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カテゴリ: 戦略
種類: 企業間の編成と協調の戦略
起源: J. Carlos Jarillo、IESE、1988年。Powell、Lorenzoni と Baden-Fuller、Dyer と Singh、Gulati、Nohria と Zaheer、1990–2000年
別名: 戦略的ネットワーク、ネットワーク・オーケストレーション、関係戦略
先に答えると — ネットワーク化戦略（Network Strategy）は、バリューチェーンの一段一段を自前で持つ代わりに、独立したパートナーの網を設計し、統治して競争することです。J. Carlos Jarillo は1988年に strategic network と名づけ、のちの研究は優位が関係そのものに宿りうると示しました。実務上の教訓は、取引先リストはネットワークではない、ということです。パートナーに価値を生む中心がなければ、それは外注であって戦略ではありません。

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ネットワーク化戦略とは？

ネットワーク化戦略は、バリューチェーン全体を所有しようとするのではなく、独立したパートナーの網を設計し、統治し、そこから学ぶことで競争するやり方です。
企業の協調関係は、競争上の強みの源泉になりうる。
すべての楽器を自分で弾かない指揮者を想像してください。楽譜と合図と、土曜の奏者が来てくれる信頼が、それ自体仕事です。ネットワーク思考 はノードとリンクを見る癖です。ネットワーク化戦略は、そのリンクを設計できるという事業上の賭けです。プラットフォーム戦略 とも違います。プラットフォームは二つ以上の顧客側をマッチさせ、ネットワーク効果 を複利にします。ネットワーク型の企業は、取引所を一度も開かなくてよい。社内で鎖を作り直す相手より速く、確実にパートナーを組み替えられれば、それで勝ちます。

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ネットワーク化戦略を3つの深さで理解する

  • 入門: すべてを持つ必要はない。誰が誰と何をできるか、そしてなぜ電話に出てくれるかの、生きた地図が要る。
  • 実務: 中心、ノード、決して持たない部分、パートナーの腕を保つ規則を名指しする。組織図を描く前に、本物の一件をその地図で通す。
  • 上級: 優位は関係特殊資産、共有ルーチン、補完能力、統治にある。分厚い名簿は モート ではない。二面プラットフォームは特例であり、家族全体ではない。

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起源

学術上の名前は、実務より若い。日本の系列、イタリアの産業地区、香港の貿易商は、すでにパートナーを通じて競争していました。戦略研究には、「企業は砦」でも「その場で買う」でもない言葉が要りました。 バルセロナの IESE にいた J. Carlos Jarillo が、1988年にその言葉を出しました。“On Strategic Networks”（Strategic Management Journal 第9巻第1号: 31–41）で、彼は戦略的ネットワークを組織の様式として扱います。協調と競争は反対語ではない。選んだパートナーが、強みの源になりうる。二年後、Walter W. Powell は、ネットワークは市場と階層の中間の曖昧な雑種ではないと論じます。“Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization”（Research in Organizational Behavior 第12巻、1990: 295–336）で、彼はそれを第三の形態と書き、価格でも雇用でもなく、互恵・評判・補完的な強みで持つとしました。 次の問いは、「誰が網を束ねるか」です。Gianni Lorenzoni と Charles Baden-Fuller は California Management Review 第37巻第3号（1995: 146–163）で、ベネトンや Apple などを見ました。成功するパートナー網は、電話帳の仲介以上の戦略的中心に導かれる、と彼らは書きます。中心は自分とパートナーの双方に価値を生み、議題を定め、戦略に合わせて構造を変えます。 経済的な主張が尖るのは 1998年です。Jeffrey H. Dyer と Harbir Singh は “The Relational View”（Academy of Management Review 第23巻第4号: 660–679）で、企業の決定的資源は法人の境界をまたぎうると論じました。組織間優位の源を四つ挙げます。関係特殊資産、知識共有のルーチン、補完資源、有効な統治です。2000年3月、Ranjay Gulati、Nitin Nohria、Akbar Zaheer は Strategic Management Journal 特集号（第21巻第3号: 203–215）の冒頭で、より鋭い警告を出します。戦略研究は企業を自律した実体として扱ってきた。彼らが埋め込まれているネットワークが、行動と成果を形づくる、と。同じ号には Dyer と 延岡健太郎 のトヨタ知識共有研究もあります。のちの実務ラベルはネットワーク・オーケストレーションで、Victor Fung、William Fung、Yoram Wind が Competing in a Flat World（2008）で書物として述べます。
企業が埋め込まれている関係のネットワークは、その行動と成果に深く影響する。

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要点

ネットワーク化戦略が本領を発揮するのは、希少な技能が組み替えであるときです。今週のこの注文に、工場を持たずに、合うパートナーを当てる。比較優位 は専門化せよと言います。この戦略は、専門を誰が束ねるかを問います。
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関係を優位の単位として扱う

産業地図も社内資源も、依然として重要です。それで問いが尽きたわけではない。このパートナーとなら、どちらも単独ではできない何ができるか。結びが切れたら何が消えるか。単発の購入は市場です。繰り返し、特殊化した結びが、ネットワークの始まりです。優位が契約一枚といっしょに出ていくなら、まだネットワークではありません。
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交換台ではなく、戦略的中心であれ

Lorenzoni と Baden-Fuller の検定は率直です。中心はパートナーに価値を生んでいるか、紹介をかすめているだけか。中心は問題を立て、パートナー自身の腕を上げ、情報を流します。交換台は見積もりを集めます。前者は戦略、後者は名簿です。あなたがいなくてもパートナーが同じだけ得をするなら、その状態はすぐに現実になります。
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関係優位の四つの源に投資する

Dyer と Singh のリストは標語ではなくチェックリストです。関係特殊資産は、これらのパートナーとのあいだで初めて見合う道具・データ・癖です。知識共有のルーチンは、訴訟を待たずにノウハウを動かす会議と検査です。補完能力は噛み合う部品です。統治は、法廷の前に争いを収めるやり方です。投資を省けば、形容詞の多い取引先リストです。
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パートナーを、腕が落ちない程度に独立させておく

工場の受注簿を100%取れば、雇用契約なしで雇ったのと同じです。Victor Fung は 2007年のインタビューで、パートナーの能力のおよそ 30〜70% を占め、全部は取らない、と述べました。相手が他社の仕事も続け、学び続けられるようにするためです。1998年の同じ発想は、柔軟な押さえです。未染色の糸と工場の枠を押さえ、納期の五週間前に色を指定する。構成を制御する。人を所有したつもりにならない。

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応用場面

まだ存在しない鎖を組む仕事には、ネットワーク化戦略を使います。安全仕様どおりに自前の工程を回す仕事には使いません。「外注します」の標語にもしないでください。

工場を持たずに製品を調達する

工程をノードとして書く。糸、染色、裁断、縫製、付属、船積み。次の注文で、各ノードに名前のあるパートナーと予備を当てる。色の決定は、網が耐えうる限り遅くする。これで小さなブランドでも、織機なしに季節商品を回せます。

一匹狼の店ではなく、専門の網を組む

診療所、デザイン事務所、研究室が、すべての専門を給与台帳に置く必要はまれです。中心（顧客の責任者）、繰り返すパートナー、品質の規則を名指しする。サイトに「エコシステム」と刷る前に、共同の一件を通す。統治規則のない Win-Win の話は、乾杯であってネットワークではありません。

キャリア初期に技能の網を組む

同じ一年で、イラストもコピーも印刷も営業も、にはなれません。すでに助けられる人を三人、手元に残す技を一つ、地図にする。借りは時計で返す。いつまでも返せない人情にはしない。網そのものが資産です。今月覚えるソフトは、一つのノードです。

一つの町では雇えない専門を分かち合う

過疎地の診療所網、消防の相互援助、複数校で一人の専科教員を共有する仕組みは、同じ設計の公共版です。今季の中心は誰か、時間はどう返すか、火曜に二つの町が同じ専門家を欲したらどうするかを書く。互恵が契約です。「コミュニティ」と書いたポスターではありません。

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事例

ネットワーク化戦略が現に動いている企業として、数字の窓が最もきれいなのは、1998年、Harvard Business Review 九–十月号（第76巻第5号）に載った Joan Magretta による会長 Victor Fung へのインタビューです。利豊（Li & Fung） は 1906年、広州 で華人資本の輸出商として創業しました。1998年時点で香港最大の輸出貿易会社であり、創業者の孫である Victor と William Fung がなお経営していました。工場は持たず、工場労働者も管理しません。生産を検査し、鎖を設計し、注文ごとにパートナーを組み替えます。 1997年のスナップショットは具体的です。売上高は約 17億ドル。拠点は 20か国に 35事務所。26か国以上の約 7,500 の供給者と、約 350 の顧客です。Fung 自身の計算では、工場が平均 200人なら、顧客のために動く人は 100万人を超えます。典型的な衣服は「一国製」ではありません。糸を韓国で買い、台湾で織って染め、タイで縫い、ジッパーは日本メーカー、ということがありました。10,000着をタイの 5工場に分け、5週間後には欧州の棚に並び、一工場から出たように色が揃う。 戦略上の要点は、安価な労働ではなく時間です。購買サイクルを 3か月 から 5週間 に縮めると、色と数量を決める前に市場を見る 8週間 が手に入ります。供給網への信頼があれば、未染色の糸と工場能力を押さえ、納期の五週間前に色を指定できます。これが編成です。構成そのものが製品です。境界の注記: これらの数字は1998年の経営者インタビューであり、工場の独立調査ではありません。事例はメカニズムを示します。利豊のその後が楽だったことの証明ではなく、あらゆる産業が自社工場を空洞化すべきだという許可証でもありません。

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限界と失敗パターン

ネットワーク化戦略は、継ぎ目で検査できない密結合の工程では失敗します。医薬品の無菌充填、原子力発電所の制御ソフト、ノウハウそのものが会社である処方は、階層が要ることがあります。仕様を持って去れるパートナーは、明日の競争相手を教えているのと同じです。 中心が価値を生むのをやめたときも失敗します。数量の競売だけなら、パートナーは関係をその場の価格まで叩き下げます。関係特殊の道具は人質になります。ホールドアップ問題は脚注ではありません。「ネットワーク」が治具の所有権争いになる経路です。 よくある誤用は、取引先リストの改名です。戦略的中心もなく、共有ルーチンもなく、パートナーが独自に腕を保つ規則もない外注は、便箋を替えたコスト削減です。もう一つの誤用は、プラットフォーム戦略 を同義語にすることです。乗客と運転者をマッチさせるのは一つのアーキテクチャです。一本の短パンのために五工場を編成するのは別です。どちらも ネットワーク効果 に乗れます。同じ賭けではありません。

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よくある誤解

英語名は通信計画、ソーシャルメディアの宣伝、プラットフォーム戦略 と衝突するので、言葉だけ写して設計を外しやすい。
ネットワーク効果 は、参加者が増えるほど価値が上がることを述べます。プラットフォーム戦略 は多面市場を作ってその上昇を刈り取ります。ネットワーク化戦略は戦略文献ではより広く、より古い。統治された企業の網を通じて競争することです。利豊の鎖に、消費者側の取引所はありません。それでも、網の設計で立ち、網の設計で倒れます。
長い取引先リストは、名前の多い市場です。Powell の要点は、ネットワークは次の入札ではなく、互恵と補完的な強みで動く、ということです。Dyer と Singh の要点は、結びに投資しなければならない、ということです。正午にパートナーが交換可能なら、12時1分に戦略的ネットワークはありません。
柔軟さは、「ネットワーク」という語ではなく、空き能力と信頼できる押さえの結果です。パートナーがすべて満杯なら、あるいは検査に必要な技能まで外注したなら、網は脆い。秘密、安全基準、学習のループを社内に残すには、垂直統合のほうが安いことがあります。

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関連概念

これらのページは同じ問題の隣にあります。仕事が一つの法人の境界に収まらなくなったとき、優位はどこに宿るか。

プラットフォーム戦略

ネットワーク効果を刈り取る多面市場。ネットワークという賭けの大家族のうちの一つのアーキテクチャ。

ネットワーク効果

参加者の数とともに価値が上がる仕組み。ネットワークが使い得る機構であり、戦略の同義語ではない。

ネットワーク思考

ノードとリンクを読む認知の癖。ネットワーク化戦略は、その地図の事業上の使い方。

モート構築

防御可能性。ネットワークの堀は、コピーしにくい網であって、発注書のロゴではない。

比較優位

なぜ専門化するか。ネットワーク化戦略は、一人の所有者なしに専門を束ねるやり方。

Win-Win

取引における相互の得。ネットワークにはそれに加え、二件目を生きのびる統治が要る。

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一言で言うと

網を描き、中心を名指しし、パートナーが去れるほど腕を残す。それから、去らない理由を渡す。