カテゴリ: 戦略
種類: 認知バイアス / 戦略的フレームワーク
起源: ゲーム理論、ジョン・フォン・ノイマン（1928年）
別名: ゼロサムバイアス、競争マインドセット、Win-Lose思考
種類: 認知バイアス / 戦略的フレームワーク
起源: ゲーム理論、ジョン・フォン・ノイマン（1928年）
別名: ゼロサムバイアス、競争マインドセット、Win-Lose思考
クイックアンサー —
ゼロサム思考は、状況を一人の利益が必ず他者の犠牲によって生じる競争と見なすメンタルショートカットです。ポーカーのようにこれが真実である場合もありますが、一人のチップは他者の損失です。協力によって全員に価値を創造できる非ゼロサムの状況の方がはるかに多いのです。
ゼロサム思考とは
ゼロサム思考は、人生を固定されたパイと見なす仮定です。誰かがより大きなスライスを取れば、誰かがより小さなスライスを得なければならない。このメンタルモデルは、ほとんどの相互作用を潜在的な協力ではなく競争として扱います。その結果、他者を助けることは愚かに思え、妥協は敗北のように感じ、交渉は戦争になる世界観が生まれます。「すべての状況がゼロサムであるわけではありません。ゼロサムに感じる多くの状況は実際にはポジティブサムであり、協力によって全員がより良くなれます。」— スティーブン・ストロガッツこの思考パターンは人間の心理学に深く根ざしています。私たちの脳は、食料、領土、配偶者といった物理的資源についてゼロサムで考えるように進化しました。希少性の世界では、一人の生存が本当に他者の死を意味することがありました。しかし、現代社会は私たちの祖先が決して遭遇しなかった無数のポジティブサムの機会を創出しました。 重要な認知的誤りは、多くの状況がそうではないにもかかわらず、すべての状況をゼロサムとして扱うことです。給与交渉は、オファーの数字が固定されているように見えるためゼロサムに感じます。ビジネス取引は、価格が確固としているように見えるためゼロサムに感じます。しかし、良い交渉は多くの場合、共有できる隠れた価値を明らかにします。
ゼロサム思考を3つの深さで理解する
- ビギナー: パイを考えてください。一人がより大きなスライスを取れば、全員に残っている分は少なくなります。これはピザを切る、予算を分けるなどの状況では真実ですが、一緒に働くことでパイを大きくできる多くの他の状況では偽りです。
- プラクティショナー: 交渉において、ゼロサム思考は強硬な戦術と相互疑念につながります。しかし、ほとんどのビジネス交渉は実際にはポジティブサムです。創造的な取引は、競争する前よりも両当事者を豊かにすることができます。鍵は非競争的な利害を探すことです。
- アドバンスド: ゲーム理論は、ゼロサムゲームが実生活では稀であることを示しています。ほとんどの相互作用には競争と協力の両方の要素があります。洗練された戦略家は、競争的な仮定にデフォルトするのではなく、相互利益の機会を見つけるためにゲーム全体をマッピングします。
起源
ゼロサムゲームの概念は、ジョン・フォン・ノイマンの1928年の論文「ボードゲームの理論について」で始まったゲーム理論に由来します。その後、フォン・ノイマンはオスカー・モルゲンシュテルンと共に、1944年の著書「ゲームの理論と経済行動」でこれを数学的フレームワークに拡張しました。 フォン・ノイマンはミニマックス定理を証明し、ゼロサムゲームには常に合理的な戦略が存在することを確立しました。この数学的結果は、そのドメインにおいては正確でしたが、適用されないより広範な文脈におけるゼロサム思考を意図せずに強化したかもしれません。 ゼロサムバイアスの行動科学的理解は、研究者が人々が状況のゼロサム性を体系的に過大評価することを文書化した後に現れました。交渉、経済学、社会心理学の研究は、協力が全員にとってより良い結果をもたらす状況においても、人間が競争的思考にデフォルトすることを示しました。要点
非競争的な利害を探す
ほとんどの交渉において、各当事者は異なることを最も重視します。一方は現金を必要とし、他方は時間を必要とする。一方はステータスを優先し、他者は柔軟性を重視する。これらの非対称な利害を特定することで、相互に有益な取引の機会が明らかになります。
分ける前に拡大する
価値をどのように分割するかを交渉する前に、一緒に価値を創造できるかどうかを尋ねてください。ビジネスパートナーシップは、どちらか単独では達成できない取引に到達するかもしれません。チームは、個々の貢献の合計よりも大きなものを構築するかもしれません。
応用場面
給与交渉
多くの人が最初のオファーを受け入れ、交渉を自分が負けるかもしれない戦いとして扱います。しかし、ほとんどの雇用主には柔軟性があり、複数のオファーを持つ候補者は、単に尋ねるだけでパッケージを大幅に改善できることがよくあります。
ビジネスパートナーシップ
サプライヤーとバイヤーは多くの場合、価格をゼロサムとして扱います。一方の利益は他者の損失です。しかし、長期的なパートナーシップは両方に利益をもたらします。信頼できるサプライヤーは一貫した注文を得ます。一貫したバイヤーはより良い条件と優先サービスを得ます。
キャリア開発
同僚は多くの場合、昇進を競争的に見なします。彼らが勝ち、あなたが負ける。しかし、強力なネットワークは皆を助けます。同僚の成功があなたのためのドアを開くかもしれず、あなたの成功も彼らのために同じことをするかもしれません。
国際関係
諸国は多くの場合、貿易を競争的にフレーミングします。一国の輸出は他国の失われた雇用です。しかし、貿易は相互利益を創造します。消費者はより安い商品を得、生産者はより大きな市場を得、経済的統合は紛争のインセンティブを減らします。
事例
1962年のキューバ危機は、ゼロサム思考、そしてその克服の compelling な例です。一見、対立は純粋にゼロサムに見えました。米国はソ連のミサイルをキューバから撤去することを望み、ソ連は米国のミサイルをトルコから撤去することを望みました。各側は他側が与えられないものを要求しているように見えました。 ケネディ大統領と彼の顧問は、ゼロサムの立場に固執し、一方的なソ連の譲歩を要求することもできました。代わりに、彼らは根本的な利害を探り、隠れた非競争的要素を発見しました。ソ連はキューバ（同盟国）を保護し、大国としての公的承認を得たいと考えていました。米国は安全保障を保護し、国内的に弱く見えることを避けたいと考えていました。 最終取引は、ソ連がキューバから密かにミサイルを撤去するのと引き換えに、米国が（後に）トルコから密かにミサイルを撤去し、キューバを侵略しないという公的保証を与えることを可能にしました。どの側も公に要求したすべてを得たわけではありませんでしたが、両側が実際に必要としていたものを得ました。危機は戦争なしに解決されました。 歴史家は、危機中の核戦争の確率を20％から50％の間と推定しています。この結果は、ゼロサム思考を避けることが人類絶滅を防いだかもしれないことを示唆しています。境界と失敗モード
ゼロサム思考は常に間違っているわけではありません。一部の状況は本当にゼロサムです。スポーツ競技、単一アイテムのオークション、限られた地位を巡る戦い。これらがポジティブサムであるとふりをすることは、より競争的な相手に負ける単純な戦略につながります。 認知的誤りは競争的思考そのものではありません。それが適合しない状況に競争的論理を適用することです。スキルは、真に競争的な状況（勝つために誰かが負ける必要がある）と潜在的に協力的なもの（相互利益が存在する）を区別することです。 もう一つの失敗モードは過剰修正です。多くの状況が実際よりもゼロサムに感じること認識した後、一部の人々は単純に協力的になり、他者が本当に自分たちと競争しているときに認識できなくなります。よくある誤解
人生は根本的にゼロサムである
人生は根本的にゼロサムである
私たちの進化の歴史には本当の希少性が含まれていましたが、現代社会は貿易、技術、専門化を通じて豊富なポジティブサムの機会を創出しました。世界は、ゼロサムの本能が示唆するよりもはるかに協力的です。
競争的であることは常に良い
競争的であることは常に良い
競争は一部の文脈でイノベーションと卓越性を推進します。しかし、交渉、関係構築、長期的価値創造において、協力は多くの場合競争を上回ります。文脈がどちらのアプローチがあなたに最も役立つかを決定します。
ゼロサム思考は常に間違いである
ゼロサム思考は常に間違いである
バイアスはゼロサムの状況を認識することではありません。それらは存在します。誤りは、確認せずに自動的にゼロサムを仮定することです。良い思考は、いつ競争し、いつ協力するかを知ることを必要とします。
関連コンセプト
Win-Win
反対のメンタルモデル。すべての相互作用を固定された価値を巡る競争として扱うのではなく、相互に有益な結果を求める。
ポジティブサムゲーム
協力がすべての当事者をより良くできるゲームまたは状況。ゼロサムの論理的反対。
非ゼロサム
一方の当事者の利益が他者の損失を必要とせず、協力を通じて相互利益が可能な状況。
競争優位
正当な戦略的概念。しかし、既存の価値を取るのではなく、新しい価値を創造することを含む点でゼロサム思考とは異なります。
Tit for Tat
説明責任を維持しながら協力する戦略。反復的相互作用において多くの場合ポジティブサムの結果を生み出します。