カテゴリ: 戦略
種類: ビジネス・競争戦略
起源: 2004年、INSEAD、W・チャン・キム＆レネ・モボルニュ
別名: 価値イノベーション、市場創造、競争無意味化
種類: ビジネス・競争戦略
起源: 2004年、INSEAD、W・チャン・キム＆レネ・モボルニュ
別名: 価値イノベーション、市場創造、競争無意味化
クイックアンサー — Blue Ocean
Strategyは、既存の混雑した市場（「レッドオーシャン」）で競争するのではなく、新しい市場空間（「ブルーオーシャン」）を創造することを重視するビジネスアプローチです。中核となる原則は「価値イノベーション」です。差別化と低コストを同時に追求し、新たな需要を開拓します。この概念は、W・チャン・キムとレネ・モボルニュによる影響力のある2004年の著書で普及しました。
Blue Ocean Strategy（ブルーオーシャン戦略）とは
この比喩は、二種類の市場空間を区別します。「レッドオーシャン」は、競合他社が似たような製品やサービスを提供して生存をかけた戦いを繰り広げる、混雑した競争市場を表します。血（競争）が水を赤く染めます。「ブルーオーシャン」は、市場がまだ存在しないため競争が無関係である、未開拓の市場です。「ブルーオーシャン戦略は、新しい市場空間を創造し、競争を無意味にし、新たな需要を生み出すことです。」— W・チャン・キム＆レネ・モボルニュ重要な洞察は、ほとんどの企業が既存の市場境界内での競争に焦点を当てているということです。これは漸進的な改善を生み出しますが、競争も激化させます。ブルーオーシャン戦略は、市場要素を再構築し、新しい価値曲線を作成し、まったく新しい顧客層を生み出すことで、これらの境界を壊します。
Blue Ocean Strategyを3つの深さで理解する
- ビギナー: シルク・ドゥ・ソレイユは他のサーカスと競争しませんでした。動物の演技を排除し、演劇的要素を追加して、サーカスに行ったことのない演劇ファンを引き付けました。既存のサーカス観客のために戦うのではなく、新しい市場を創造したのです。
- プラクティショナー: AppleのiPhoneは既存のスマートフォンを改善しただけではありません。物理キーボードを排除し、アプリ機能を追加し、まったく新しいカテゴリーを創造しました。NokiaやBlackBerryと競争するのではなく、Appleは彼らの競争機能を無意味にしたのです。
- アドバンスド: この戦略には体系的なツールが含まれます。戦略キャンバス、4つのアクションフレームワーク、ERRCグリッド（排除・削減・引き上げ・創造）を使用して、価値曲線を再構築し、差別化と低コストの間のトレードオフを壊します。
起源
Blue Ocean Strategyは、INSEADビジネススクールの教授であるW・チャン・キムとレネ・モボルニュによって開発されました。彼らの研究は、100年間にわたる30の業界と150の戦略的動きを分析しました。彼らは2004年の著書「ブルーオーシャン戦略：いかにして競争のない市場を創造し、競争相手を無意味にするか」で発見を発表しました。 この著書は、彼らの初期の研究である「価値イノベーション」（1997年）に基づき、企業は差別化とコストリーダーシップのどちらかを選ばなければならないという伝統的な戦略的見方に挑戦しました。キムとモボルニュは、この選択は誤りであると主張しました。企業は両方を同時に追求できるのです。 彼らのフレームワークは、航空会社（サウスウエスト航空）からソフトウェア（Salesforce.com）からエンターテインメント（NetflixのDVDからストリーミングへの移行）まで、幅広い業界で適用されてきました。このアプローチは、世界中のビジネススクールカリキュラムの定番となっています。要点
排除する
業界が当然と考えているが、もはや価値を提供しない要素を特定します。これらを排除することで、新しい空間を創出し、多くの場合コストを削減します。シルク・ドゥ・ソレイユは、最も高価な要素である動物の演技を排除しました。
削減する
業界が過剰に提供している要素を特定します。過度な品質やサービスを削減することで、他の場所でのイノベーションにリソースを解放します。Appleは、タッチスクリーン体験に集中するために物理キーボードの複雑さを削減しました。
引き上げる
業界が現在の基準を大幅に引き上げるべき要素を特定します。これは多くの場合、まったく新しい価値次元を創造することを含みます。Starbucksは、コーヒー体験を素早いカフェイン摂取から、家と仕事の間の「第三の場所」に引き上げました。
応用場面
新製品開発
企業はブルーオーシャンツールを使用して、まったく新しいカテゴリーを生み出す製品を作成します。Nintendo
Wiiは「カジュアルゲーミング」を、Teslaは「プレミアム電気自動車」カテゴリーを創造しました。
サービスイノベーション
サービスビジネスは提供物を再構築します。Uberはタクシー配車の摩擦を排除し、動的価格設定を創造することで新しい価値を生み出しました。
ビジネスモデルイノベーション
新しいビジネスモデルはブルーオーシャンを創造します。NetflixのDVD郵送からストリーミングへの移行は、エンターテインメント配信モデルを完全に変革しました。
市場参入戦略
混雑した市場に参入する企業は、直接競争するのではなく新しい空間を創造するためにブルーオーシャンアプローチを使用できます。NintendoのDSは、タッチスクリーンで非ゲーマー層を獲得しました。
事例
パーソナルコンピュータ業界の進化は、ブルーオーシャンダイナミクスを説明しています。1970年代、コンピュータは高価で技術的であり、企業と愛好者のみに提供されていました。IBMが支配的なプレイヤーである、明確なレッドオーシャンダイナミクスです。 Appleの1984年のMacintoshは、ビジネスコンピュータ市場で競争するだけではありませんでした。コンピュータを個人の創造的ツールとして位置づけることで、新しい市場空間を創造したのです。Macintoshのグラフィカルユーザーインターフェースは、コマンドラインシステムよりも技術的に劣る面がありましたが、非技術的ユーザーにコンピューティングの扉を開きました。 しかし、Appleの最も劇的なブルーオーシャンは、2007年のiPhoneでした。NokiaやBlackBerryと通話品質や物理キーボードで競争するのではなく、Appleは物理キーボードを完全に排除し、App Storeエコシステムを導入し、新しいカテゴリーを創造しました。スマートフォンをコンピューティングプラットフォームとしたのです。 結果は驚異的でした。かつて世界の支配的な電話メーカーだったNokiaは、10年以内に事実上消滅しました。ビジネススマートフォンを開拓したBlackBerryは、周縁化されました。Appleは、従来の競争指標が無意味になるブルーオーシャンを創造したのです。 教訓。Appleの成功は漸進的な改善ではありませんでした。電話が何になり得るかを再構築し、非顧客（従来の電話を望まなかった人々）から新たな需要を創造し、既存のスマートフォンユーザーのために戦うことではなかったのです。境界と失敗モード
ブルーオーシャン戦略には重大なリスクが伴います。第一に実行の複雑さ。新しい市場を創造するには、イノベーション、マーケティング、オペレーション、ファイナンスの複数の次元で同時に卓越性を必要とします。多くのブルーオーシャンアイデアは、企業がすべての次元で実行できないために失敗します。 第二に時期尚早のブルーオーシャン。一部の市場はイノベーションの準備ができていません。技術が未熟だったり、顧客の習慣が強固だったり、補完的なサービスが利用できなかったりする可能性があります。Google Glassは、市場が準備できていなかったために部分的に失敗しました。 第三にブルーオーシャンがレッドオーシャンになる。成功したブルーオーシャンは競合他社を引き付けます。NintendoのDSはコピーされました。AppleのiPhoneはAndroidの競争に直面しました。企業はイノベーションを続けなければ、必然的なコモディティ化に直面します。 第四に需要の読み違え。新しい市場を創造することは、顧客が何に価値を見出すかを予測することを意味します。多くのブルーオーシャンの試みは、新しい価値提案が共感を得られないために失敗します。革新的な提供にもかかわらず、実際の需要がないのです。よくある誤解
ブルーオーシャンは競争を無視することを意味する
ブルーオーシャンは競争を無視することを意味する
ブルーオーシャンは競合他社を無視することを意味しません。新しい空間を創造することで競争を無意味にするのです。しかし、一旦創造された後は、ポジションを適切に実行し、防御する必要があります。
ブルーオーシャンにはイノベーションが必要
ブルーオーシャンにはイノベーションが必要
ブルーオーシャンには画期的な技術は必要ありません。シルク・ドゥ・ソレイユは新しいサーカス技術を発明しませんでした。既存の要素（演劇、ダンス、音楽）を新しい方法で再結合したのです。
ブルーオーシャンはスタートアップだけのもの
ブルーオーシャンはスタートアップだけのもの
確立された企業もブルーオーシャンを創造できます。AppleのiPhone、Netflixのストリーミング、SalesforceのクラウドCRMはすべて、業界を変革する確立された企業から生まれました。
関連コンセプト
価値イノベーション
差別化と低コストを同時に追求する。ブルーオーシャン戦略を可能にする中核原則です。二つの間のトレードオフではなく、両方を達成します。
Red Ocean
混雑した業界で既存の市場シェアを巡って戦う競争アプローチ。ブルーオーシャン思考の代替案です。
戦略キャンバス
競争要素とパフォーマンスレベルをグラフ化する診断ツール。価値曲線を再構築する機会を特定するのに役立ちます。
4つのアクションフレームワーク
価値提案を体系的に再構築するためのERRCグリッド（排除、削減、引き上げ、創造）。
Disruptive Innovation
クレイトン・クリステンセンの理論。新規参入者が見過ごされたセグメントを提供することで成功する方法。ブルーオーシャンは破壊的戦略になり得ます。