Red Ocean（レッドオーシャン）

​

Red Ocean（レッドオーシャン）とは

Red Oceanの概念は、既存市場における競争環境を説明するために強力な比喩を使用します。レッドオーシャンがサメが限られた獲物を巡って戦う血の海を示唆するように、レッドオーシャン市場は、競合他社が限られた顧客ベースを巡って激しい戦いを繰り広げる市場です。企業が得るすべての利益は、競合他社の直接的な犠牲において得られます。新しい価値は創造されず、既存の価値が再分配されるだけです。

「レッドオーシャンにおける競争は、顧客を引き付けることではなく、敵と戦うことです。」— W・チャン・キム＆レネ・モボルニュ

レッドオーシャン市場では、企業は通常、価格、機能、品質、またはサービスで競争します。競争ダイナミクスは伝統的な戦略的選択に従います。コストリーダーシップ、差別化、または集中。競争は予測可能なパターンに従います。企業は競合他社を注意深く監視し、相互にベンチマークし、市場シェアを獲得するために漸進的な改善を求めます。その結果、競合他社が互いの動きにマッチするにつれてマージンが圧縮される底辺への競争が生まれます。

​

Red Oceanを3つの深さで理解する

• ビギナー: 航空業界は古典的なレッドオーシャンです。すべての航空会社が同じ路線で同じ乗客を巡って競争し、似たようなサービスを似たような価格で提供しています。ある航空会社が運賃を下げると、他社はマッチしなければ顧客を失います。血（競争）が海を満たします。
• プラクティショナー: 伝統的なリアル書店はレッドオーシャンダイナミクスに直面しています。Amazonと電子書籍が市場シェアを獲得する中、物理的な書店は場所、品揃え、サービスで競争しますが、これらの違いは限定的です。成長は新たな需要を創造するのではなく、競合他社から顧客を奪うことから来ます。
• アドバンスド: レッドオーシャンダイナミクスは予測可能なライフサイクルに従います。初期の差別化、競合他社の模倣、価格競争、マージン圧縮、統合または退出。このサイクルを理解することで、企業はレッドオーシャンで競争する時期と、ブルーオーシャンの代替案を追求する時期を決定できます。

​

起源

Red Oceanの概念は、INSEADビジネススクールのW・チャン・キムとレネ・モボルニュの研究から生まれました。彼らの研究は、100年間にわたる30の業界における戦略的動きを分析し、市場競争に対する二つの根本的なアプローチを特定しました。彼らは2004年の著書「ブルーオーシャン戦略」でこれらの洞察を形式化しました。Red Oceanは、新しい市場空間を創造するという彼らの提案されたアプローチに対する概念的な対比として機能しました。 キムとモボルニュは、ほとんどの企業はデフォルトでレッドオーシャンで活動していると主張しました。彼らは、その市場空間が戦う価値があるかどうかを疑問視することなく、既存市場で競争します。彼らの研究は、戦略的取り組みの大部分がレッドオーシャンでの競争に向けられている一方で、最も収益性の高い機会は多くの場合ブルーオーシャンの創造にあることを示唆しました。 このフレームワークは以来、世界中のビジネススクールカリキュラムの標準となり、レッドオーシャン分析は現在、競争戦略に関する議論の開始点となっています。

​

要点

​

応用場面

​

事例

パーソナルコンピュータ市場は、レッドオーシャンのライフサイクルを説明しています。1980年代と1990年代、PCメーカーは漸進的なハードウェアの改善で似たようなマシンを提供し、レッドオーシャンで競争しました。Compaq、Dell、HP、IBM、そして無数の他社がゼロサムゲームで市場シェアを巡って戦いました。 Dellはオペレーショナルエクセレンスを通じてレッドオーシャンをマスターしました。注文に応じてコンピュータを構築し、在庫を最小限に抑え、コスト効率で競争しました。顧客直販モデルは一時的なブルーオーシャン要素を提供しましたが、競合他社は最終的に彼らの効率を複製しました。2000年代までに、PC市場は極薄マージンの血なまぐさいレッドオーシャンになっていました。 教訓。レッドオーシャンでの優れた実行でさえ、限られたリターンしかもたらしません。Dellの競争優位性は本物でしたが、持続可能ではありませんでした。競合他社は最終的にその効率に追いつきました。長期的な収益性の高い成長には、レッドオーシャンからの脱却、または競合他社が簡単に複製できない防御可能なポジションの構築が必要です。

​

境界と失敗モード

レッドオーシャン競争には、企業が多くの場合過小評価する重大なリスクが伴います。第一にマージンの侵食。競争市場では、あらゆるイノベーションはすぐに複製されます。主に機能で競争する企業は、競合他社が提供物にマッチするにつれて、数ヶ月以内に優位性が消えることに気づきます。 第二に集中の分散。レッドオーシャンで戦うことは、経営陣の注意とリソースを消費します。競争戦争に巻き込まれた企業は、戦略的イノベーションにより少ない時間を費やし、戦術的対応により多くの時間を費やします。 第三にサンクコストの罠。レッドオーシャンのビジネスに多額の投資を行った企業は、合理的なリターンのポイントを超えて競争を続けることがよくあります。既存のインフラ、労働力、能力へのサンクコストは、継続的な損失が確実であっても退出を困難にします。 第四にコモディティ化のリスク。競争が激化するにつれて、製品とサービスは競合他社と見分けがつかなくなります。価格が主要な差別化要因となり、業界の収益性を破壊する底辺への競争ダイナミクスにつながります。

​

よくある誤解

​

関連コンセプト

​

一言で言うと