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カテゴリ: 思考
タイプ: 認知フレームワーク
起源: ドラッカー、1954年；レビット、1960年；ケーガン、2008年；ペリー、2018年
別名: プロダクトマインドセット、プロジェクトではなくプロダクトで考える、成果志向のプロダクト仕事
先に答えると — プロダクト思考（Product Thinking）は、ユーザーが失ったら困る変化から始め、それが事業と技術にも成立するかを確かめたうえで、何を作り何を殺すかを決める習慣です。出荷したあと、行動が変わったかを測ります。機能が載ったかは測りません。ドラッカーは事業の目的を顧客の創造と呼び、レビットは鉄道を愛して移動を忘れる罠を名指しし、ケーガンとペリーがこの習慣を公の方法にしました。実務上の洞察は単純です。出荷した機能は、まだ結果ではありません。

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プロダクト思考とは？

プロダクト思考（Product Thinking）は、あらゆる製作を「誰かが恋しく思う変化」への賭けとして扱う技能です。市場と組織が繰り返し届けられるコストで、です。ロードマップの空き枠や、必ず叶えねばならない要望としては扱いません。
ビルドトラップとは、組織が成功をアウトカムではなくアウトプットで測るように固着した状態である。
これはメリッサ・ペリー『Escaping the Build Trap』（2018年）の一文です。デザイン思考は、ある人にとって解決策がどう感じられるかを問います。プロダクト思考は一段手前を切ります。私たちが仕えられる人たちにとって、解く価値のある問題か。届けられるか。出荷したあと、何かは変わったか。 日常の絵は、器具を買い足し続ける台所です。新しいスパイラルスライサーが届きます。賢そうに見えたからです。プロダクト思考は一歩手前から始まります。火曜の夕食は、実際に食べられているか。この道具が消えたら、誰が気づくか。使い続けられるか。機能要望、「ついでに足そう」、使われないタブが十二ある行政アプリは、スポンサーつきのスライサーです。 起業家思考は、手元の手段と失ってもよい損失から始めます。市場がまだ霧のときの探し方です。プロダクト思考は、その後のより細い仕事です。繰り返せる成果を選び、誰のためかを名指しし、出荷を証拠と数えることを拒みます。ジョブ理論（JTBD）は、人が解決策を雇って進めたい進歩に名前を付けます。プロダクト思考は、そのジョブのまわりにプロダクトを作るか、手を引くかを決めます。

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プロダクト思考を3つの深さで理解する

  • 入門: 機能は結果ではない。手がかりは、タイトルにすでに解決策が入ったバックログ、「足すべきだ」、二度と開かれない家庭の道具です。
  • 実務: 作る前に四行書く。誰のためか、何が変わるか、どう知るか、何を作らないか。その賭けを反証できる最小のテストを選ぶ。
  • 上級: たいていのアイデアは、名指しされていないリスクで死ぬ。成熟した実践は価値、使いやすさ、実現可能性、事業としての成立を同時に保持し、失ったら本当に誰かが困るまで市場を狭め続けます。

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起源

プロダクト思考は、作ったものと、誰かがそれを恋しく思う理由とを混同しないための方法として始まりました。職名のあだ名ではありません。 1954年、ピーター・ドラッカーは『現代の経営』で、事業目的の妥当な定義はただ一つ、顧客を創造することだ、と書きました。利益は結果であり、目的ではない、と。1960年、セオドア・レビットの「マーケティング近視眼」は『Harvard Business Review』で、企業版の道具好きを名指ししました。鉄道は、自らを運輸業ではなく鉄道業だと見なしたために顧客を他者に渡した、と。プロダクト志向であり、顧客志向ではなかった、ということです。 実務者のこの名はより新しいものです。2008年、マーティ・ケーガンの『INSPIRED』は、強いプロダクトチームがディスカバリー（何を作る価値があるか）とデリバリー（うまく作ること）を分ける様子を描きました。2017年のシリコンバレー・プロダクト・グループの短文で、彼は仕事を四つのリスクに分けました。価値、使いやすさ、実現可能性、事業としての成立です。後の短文では、プロダクトを 顧客 × 事業 × 技術 と書きました。どれか一つがゼロなら、プロダクトはゼロです。 2018年、ペリーは『Escaping the Build Trap』を出し、アウトプットとアウトカムの切れ目を公の診断にしました。同年、ラフル・ヴォーラは First Round Review に Superhuman のプロダクトマーケットフィットのエンジンを書き、ショーン・エリスの「非常に残念」調査を回るループにしました。隣接する手法——最小実行可能製品（MVP）、リーンのループ、継続的ディスカバリー——はこの習慣が手に取れる道具です。習慣の代わりにはなりません。

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要点

プロダクト思考が本領を発揮するのは、何かが足され、予算を得、あるいは「完了」と呼ばれようとするときです。最初に要望された解決策を仕事そのものとして扱うと、失敗します。
1

機能の前に成果を名指しする

すでに解決策が入った要望——「ダッシュボードを足せ」「アプリが要る」——は、チケットを着た推測です。変化として書き直します。誰が詰まっているか、成功したら何が違うか、どう見るか。Intercom の公開ルールも同じ切れ目です。問題から始める。ウィジェットの名なしに問題を言えないなら、まだプロダクトの賭けではありません。買い物リストです。
2

ユーザー、事業、技術を同時に解く

ケーガンの四リスクは、一方的な恋へのチェックリストです。価値：選ぶか。使いやすさ：使いこなせるか。実現可能性：今の時間と技能で作れるか。事業としての成立：販売、コスト、法、ブランドは持つか。デザイン思考は最初の二つに強い。プロダクト思考は、残り二つがゼロなら、心地よいプロトタイプを「プロダクト」とは呼びません。
3

出荷ではなく変化を測る

ストーリーポイント、リリーストレイン、「出荷した」はアウトプットです。アウトカムは、人が何をするか、何を払うか、何のために戻るかの変化です。ペリーのビルドトラップは、本当の価値を定義しなかったために、数えやすい代理——届けた機能の数——を使う習慣です。ドラッカーの有効性の原則と組ませます。正しく行うことと、正しいことを行うことは別です。
4

何を足すかを広げる前に、誰のためかを狭める

あらゆるペルソナを喜ばせようとするプロダクトは、たいてい誰にも恋しく思われません。レビットの問い——「本当は何の事業か」——は市場の切れ目であり、スローガンではありません。Superhuman のフィットの最初の伸びは、機能を足すことではなく、ペルソナを落とすことから来ました。経済学的思考は、同じエンジニアの次善の使い方に値段を付けます。ノーと言うことが、プロダクトです。

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応用場面

製作が進捗として扱われそうなときに、プロダクト思考を使います。仕様がすでに明確で日付が動かせない単発の仕事を凍らせる理由にはしません。

要望を、見える変化として書き直す

講座、チュートリアル、オンボーディングは、しばしばモジュールの山です。消えたら学習者が恋しく思う授業はどれか、以前できなかった何ができるようになるかを問う。残りは切る。仕事の題がすでに形式——「動画を足す」「手引を書く」——なら、まだ道具買いです。

成果のないロードマップ項目を殺す

レビューでは、ウィジェットだけを名指すチケットを拒みます。ユーザー、変化、信号、四リスクを一枚に書く。開いているリスクが価値なら、実現可能性のスパイクから始めない。賭けを反証できる最小のMVPを使い、エンジニアを最初のスケッチではなく成果に留めます。

家庭の道具を、誰が恋しく思うか問う

共有カレンダー、献立、十七のグループがある家族チャット。どれも「便利そう」で足されました。誰のためか、うまくいった火曜はどう見えるか、消えたら誰が失望するかを書く。誰も気づかないなら、アーカイブする。スタートアップをやっているのではありません。使われない道具の引き出しを拒んでいるのです。

公共の道具は、公開日ではなく使用で予算を付ける

市のポータル、PTAの企画、ボランティア用アプリは、タブを十二出荷してなお失敗できます。人々がすでにしようとしている一つの仕事——罰金を払う、枠を取る、一度登録する——を選び、テープカットではなく反復利用を測る。成功指標が「ローンチした」だけなら、プレスリリースつきのビルドトラップです。

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事例

プロダクト思考の、数字で追える公の窓は、有名な発売日ではありません。Superhuman が2017年から2018年にかけて、美しいメールクライアントが誰かに恋しく思われるプロダクトなのか、当て推量をやめようとした試みです。 2017年夏までに、チームは速いベータ版を持ち、「準備できた」と言う共通の言い方を持っていませんでした。ショーン・エリスは、約100社を比べたあと、ぶっきらぼうな調査を示しました。このプロダクトが使えなくなったらどう感じるか。後に伸びた会社は、アクティブユーザーの40%超が「非常に残念」と答えることが多かった。苦戦した会社は、たいていその線の下にいました。Superhuman は、直近二週間に少なくとも二回使った人に聞きました。最初の数字は**22%**でした。 ヴォーラは22を、機能を足せという判決としては扱いませんでした。三つの問いを足しました。誰に最も合うか、主な便益は何か、どう改善するか。すでに愛している人で切ったあと、その集合のスコアは**33%でした。市場の切れ目であり、新しいウィジェットではありません。チームは、すでに中核の便益を名指していた「やや残念」の人を使い、3四半期をその残念ラインに向けて作りました。ヴォーラが方法を First Round Review（2018年11月13日）に書いたとき、スコアは58%**でした。 限界の注記：初期ユーザーの調査は事業そのものではなく、「非常に残念」は倫理でもコストでも定着でもありません。Superhuman は狭く、支払うユーザーを選びました。移転できる教訓は最初の一手です。プロダクトを膨らませる前に、誰がそれを恋しく思うかを名指しする。それからリリーストレインではなく、それを測る。

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限界と失敗パターン

プロダクト思考は、仕様が分かっていて日付が動かせない単発の仕事では失敗します。結婚式、コンプライアンス提出、火曜に開通しなければならない橋。それはプロジェクト思考であり、閉じた仕事には正しい道具です。固定の成果物に「アウトカム」を壁紙として貼ると、会議が増えるだけです。 ユーザーがまだおらず、変化の見方もないときも失敗します。そのときはプロダクトマーケットフィット調査ではなく、起業家思考と安いテストが要ります。出荷しないディスカバリーは別の停滞です。「もっと調査が要る」は、小さくて見える賭けを避ける言い方にもなります。 よくある誤用はスローガンです。チームはバックログを「成果志向」と改名し、ストーリーポイントを数え続け、ローンチを結果と呼びます。別の誤用は「顧客は常に正しい」です。要望をすべて写すのは、聞き取りを足した機能工場です。三つ目は、事業が売れずスタックが回せない心地よいプロトタイプを出荷するデザイン思考の演劇です。ケーガンのプロダクトは、三因子のどれもゼロでないときだけプロダクトです。

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よくある誤解

この英語名は、職名、期限内の出荷、ユーザーの言うことを全部やる、とぶつかります。
肩書は助けになります。習慣そのものではありません。エンジニア、デザイナー、教師、家庭の道具を選ぶ親も実践できます。JTBD、MVP、カノ、ストーリーマップは任意の器具です。習慣は、ウィジェットの前に成果、ユーザー、殺す条件を名指しすることです。
それはプロジェクト思考です。範囲、日付、完了チェックリスト。仕様がすでに正しいときは役立ちます。プロダクト思考は仕様を仮説として扱います。誰の行動も変わらなくても、列車は走ります。プロダクトは走っていません。
要望は解決策として届きます。仕事は問題を取り戻し、誰の問題が自分のものかを決めることです。Superhuman の最初の伸びは、ベータの全員のために作ることではなく、ペルソナを落とすことから来ました。市場の切れ目のない共感は、より長い買い物リストです。

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関連概念

これらの頁は同じ問題の隣にあります。出荷を価値と取り違えずに、何を作る価値があるかを決めることです。

デザイン思考

共感し、人間向けの解決策を反復します。プロダクト思考は、市場がそれを恋しく思うか、事業が繰り返せるかを足します。

起業家思考

不確実性のなかで手段と失ってもよい損失から始めます。繰り返せる成果が見えたあとの、より細い切れ目がプロダクト思考です。

ジョブ理論（JTBD）

人が解決策を雇って進めたい進歩に名前を付けます。プロダクト思考は、そのジョブのまわりにプロダクトを作るかを決めます。

最小実行可能製品（MVP）

プロダクトの賭けの最小テストです。プロダクト思考は、そのテストが何のためかを決める習慣です。

ドラッカーの有効性の原則

正しく行うことと、正しいことを行うことを分けます。プロダクト思考はその切れ目を、何を作るかに適用します。

経済学的思考

諦めるもので選択に値段を付けます。機能へのノーは、エンジニアと注意で払うその値段です。

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一言で言うと

機能を足す前に、それが消えたら誰が失望するか——そして誰が気づかないか——を名指しする。