カテゴリ: 思考 タイプ: 予測分析 起源: Gary Klein（2007年）
別名: Pre-Mortem Analysis、Prospective Hindsight、Premortem
先に答えると — Pre-Mortem Thinking
は、計画がすでに失敗したと想像し、そこから逆算して失敗の原因となり得るものを特定する認知テクニックです。心理学者の
Gary Klein
によって開発され、楽観的バイアスを克服し、標準的な計画では見落とされるリスクを特定するために展望的後知恵を活用します。重要な洞察は、何がうまくいかないかを予測するよりも、何が悪かったのかを診断する方が人間の心は得意であるということです。
Pre-Mortem Thinking（Pre-Mortem Thinking）とは
Pre-Mortem Thinking は、自分自身を未来に投影し、決定や計画、プロジェクトが劇的に失敗したと想像する構造化された分析テクニックです。その立場から「何がこの失敗を引き起こしたのか？」と問いかけます。このアプローチは通常の計画を逆転させます。通常は「どうすれば成功できるか？」と問いかける代わりに、「どうすれば失敗するか？」と問いかけるのです。Pre-Mortem Thinking の力は、私たちの自然な楽観主義を回避できることにあります。失敗をすでに起きたこととして想像することで、リスクを正直に評価するのを妨げる心理的障壁を取り除きます。このテクニックは、消防士や軍事指揮官が不確実性の下でどのように意思決定を行うかを研究した認知心理学者の Gary Klein によって普及しました。彼は、これらの専門家がしばしば展望的後知恵—否定的な結果を想像し、そこから逆算して作業する—を使用して、潜在的な問題を事前に特定していることを発見しました。 これはあなたの未来に対する診断ツールだと考えてください。医者が死亡した患者に何が起きたかを理解するために解剖を行うように、Pre-Mortem は生きている計画に何が起きるかを理解するのに役立ちます。違いは、患者が死ぬ前に「解剖」を行うことで、失敗を防ぐチャンスが得られるということです。
起源
Pre-Mortem Thinking の概念は、Gary Klein が2007年の著書『Sources of Power: How People Make Decisions』で紹介しました。認知心理学者である Klein は、火災現場の指揮官、軍事計画者、ビジネスリーダーなど、高圧力環境での意思決定を数十年にわたって研究してきました。 研究を通じて、Klein は熟練した意思決定者が必ずしも伝統的なモデルが示唆するような合理的な分析プロセスに従っているわけではないことを発見しました。代わりに、彼らはしばしば「pre-mortem」と彼が名付けた直感的なテクニックを使用していました。有名な研究では、彼はマネージャーに自社が失敗したと想像し、その理由を説明するよう求めました。すると、90%が通常の計画セッションで見落とされていた深刻な脅威を特定できました。 「pre-mortem（事前解剖）」という用語は、医学的解剖を連想させるように意図的に選ばれましたが、未来的に適用されます。解剖が死亡した患者を調べて死因を理解するのに対し、pre-mortem は仮説的な失敗を調べてそれを防ぐのです。要点
未来を投影して失敗を想像する
プロジェクトの終了日、立ち上げ日、意思決定の期限など、未来の特定の時点を設定します。その時点に到達して計画が完全に失敗したことを発見したと想像してください。その災害はどのような様子ですか？
逆算して原因を見つける
リスクを推測しないでください。想像した失敗から導き出してください。プロジェクトが「すでに失敗した」場合、どの特定の出来事や決定がその失敗につながりましたか？判断を下さずに可能な限りの原因をリストアップしてください。
応用場面
プロジェクト管理
新規プロジェクトを立ち上げる前に、Pre-Mortem
を実行して、従来のリスク評価では見落とされる可能性のあるリスクを特定します。これは、過信が一般的な野心的なプロジェクトで特に価値があります。
戦略計画
長期戦略を開発する際、3年後に戦略が失敗したと想像してください。これにより、そうでなければ見落とす可能性のある市場の変化、競合の反応、内部の課題を特定できます。
投資判断
重要な財務上のコミットメントを行う前に、Pre-Mortem Thinking
を使用して投資論理を潜在的な失敗シナリオに対してストレステストします。
個人の目標
野心的な個人の目標を設定する際、それらを達成できなかったと想像してください。これにより、実際に進捗を妨げる真の障害が明らかになります。
事例
製薬会社の臨床試験計画（2000年代）
大手製薬会社が、有望な新薬の臨床試験計画を改善するために Pre-Mortem Thinking を採用しました。「どうすれば成功を確実にできるか？」と尋ねる従来のアプローチではなく、チームに試験が失敗したと想像し、その理由を説明するよう求めました。 Pre-Mortem セッションでは、通常の計画会議では言われなかった懸念が明らかになりました。チームメンバーは、選択された患者集団が狭すぎるのではないか、競合薬が先に承認されるのではないか、製造のスケールアップが規制の遅延に直面するのではないかと懸念していました。最も重要なのは、一人の科学者が特定の人口統計における潜在的な副作用について、それまで言及されていなかった懸念を提起したことでした。 この情報をもとに、会社はこれらのリスクに対処するために試験プロトコルを再設計しました。患者集団を拡大し、製造準備を加速し、追加の安全モニタリングを追加しました。試験が最終的に成功したとき—これらのリスクが積極的に対処されたこともあり—チームは Pre-Mortem エクササイズが数ヶ月の潜在的な遅延を節約したと評価しました。防止された遅延の推定価値は5,000万ドルを超えました。よくある誤解
誤解: 「Pre-Mortem Thinking は単に変装した否定的思考だ。」
誤解: 「Pre-Mortem Thinking は単に変装した否定的思考だ。」
全く違います。Pre-Mortem Thinking
は実際には標準的な計画よりも楽観的です。想像された失敗から学び、それを防ぐことができると仮定しているのです。これは受動的な悲観主義ではなく、積極的な保護についてのテクニックです。このテクニックは計画をより堅牢にすることで自信を高めます。
誤解: 「リスク評価ですでにやっていることだ—目新しいものではない。」
誤解: 「リスク評価ですでにやっていることだ—目新しいものではない。」
従来のリスク評価は「何がうまくいかない可能性があるか？」と尋ね、防衛的思考を引き起こします。Pre-Mortem
は「何がうまくいかなかったか？」（仮説的な過去において）と尋ね、診断的思考を引き起こします。この視点の微妙な変化により、人々は脆弱性を直接認めるわけではないため、リスクについてより正直になります。
誤解: 「Pre-Mortem はプロジェクトについて不必要な不安を生み出す。」
誤解: 「Pre-Mortem はプロジェクトについて不必要な不安を生み出す。」
実際には、研究は逆を示しています。Pre-Mortem
を使用するチームは、少なくではなく、より自信を持っていると報告しています。このエクササイズは隠れた懸念を表面化させ、不安を実行可能な計画に変えます。リスクがオープンになり対処されると、人々はよりコントロールされていると感じます。
関連概念
Red Team Thinking
敵対者の視点を採用して計画をストレステストし、盲点を特定します。
Inversion Thinking
逆から考えて問題を解決します—何が失敗を引き起こすかを特定し、それらの結果を回避します。
Second-Order Thinking
結果の結果を考慮し、長期的な影響を予測します。