未來思維

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什麼是未來思維？

未來思維是一種習慣：把未來當成複數，在承諾之前使用不止一幅圖像。

並不存在一個「在外面」等著被預測的單一未來。存在許多替代未來，人們可以在一定程度上預先設想，並預先體驗。

這是 Jim Dator 2009 年寫在《Journal of Futures Studies》上的話。他講的是夏威夷大學馬諾阿分校政治學系的夏威夷未來研究中心。這句話裡的未來不是一個可以走過去的地方，而是人們已經帶著的一組圖像。這個習慣要把不止一幅圖像放到明處，並讓這組圖像改變一個你還來得及做的決定。 日常的畫面是為一週打包。這一週可能熱，也可能有暴風雨。你不會只按一個普通的下午來裝。你留一件下雨也還夠用的衣服，兩幅圖裡都沒有雪，雪靴就留在家裡。 情境思維通常從今天向前推，寫出一小套彼此對照的故事，好讓一個策略接受不止一種情形的壓力。在本站，那一頁是殼牌那條線的家。未來思維是更靠前的姿態：桌上要留著不止一種未來，情境只是把桌子擺滿的一種辦法。回溯推演先寫下一個值得到達的未來，再倒推，檢驗它能不能成立。未來思維在鎖死單一終點之前，把幾幅圖像都留著，包括你不會選的那些。

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未來思維的三層理解

• 入門: 線索是一份只含一種未來的計畫，常常是一句帶「將會」的話。在花錢或花掉這一週之前，先寫第二種未來：主要假設不成立。
• 實踐: 對一個有日期的決定，寫下四種短未來：持續增長、崩潰、紀律、轉型。標出一個更想要的，一個較可能的。離開時帶上這個月的一個動作，它在四種裡至少兩種仍然有用。
• 進階: Dator 寫道，長遠看這四種一般形式具有同等機率，因此應以同等認真對待。這句話是練習的規則，不是從樣本裡數出來的機會。更想要、卻不可能存在的圖像是願望。你拒絕的那個較可能圖像，仍然可能到來。

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起源

未來思維進入公共記錄時，是一個主張：未來可以被研究。後來的習慣留下這個主張，並拒絕把研究當成一次預測。 1902 年，H. G. Wells 在皇家研究院作了演講《The Discovery of the Future》。1913 年的重印本稱它是在那裡發表的演說。在 1906 年的《The Future in America》裡，Wells 寫道，這篇演講收在《Nature》第 65 卷 326 頁，以及 1902 年的史密森學會報告。他把朝向過去的心智，和朝向尚未發生之事的心智分開。發現未來的指望，是這個習慣的祖先，還不是後來那種拒絕預測單一未來的態度。 Mario Kessler 2007 年的傳記記錄了一封日期為 1942 年 10 月 29 日 的信。Ossip K. Flechtheim 問 John Herz，若從過去轉向未來會怎樣，並提議用未來學這個名字。1945 年 9 月，Flechtheim 在《The Journal of Higher Education》發表 “Teaching the Future”（第 16 卷，460–465 頁）。1967 年 7 月 23 日 的《Der Spiegel》上，他寫道自己在 1943 年造了未來學這個詞。信和文章不是同一年，本頁不把它們併成一個年份。在那篇文章裡，他還寫道 Bertrand de Jouvenel 拒絕這個詞，因為它似乎許諾了一種達不到的預測確定性。 De Jouvenel 在 1960 年召集了 Futuribles，起初由福特基金會資助的一個國際委員會。《L’Art de la conjecture》於 1964 年出版（Éditions du Rocher）。英譯本《The Art of Conjecture》由 Nikita Lary 翻譯，1967 年由 Basic Books 出版。在《Der Spiegel》那篇文章裡，Flechtheim 把 futuribles 說成由「未來」和「可能」合成的詞。產物是一組可能存在的未來，以推測的方式握著。推測可以爭論，它不是聲稱某一條線已經被發現。 Wendell Bell 在《Foundations of Futures Studies》裡鋪開這門學術領域。2017 年的第一卷重印本說，此書原由 Transaction Publishers 於 1997 年出版，有的目錄則記為 1996 年。這一卷是對替代未來作系統而明確思考的說明。第二卷越過可能的未來和較可能的未來，進入更想要的未來。這裡的未來研究是學科，不是這個習慣的第二個名字。 Dator 2009 年的文章 “Alternative Futures at the Manoa School” 是四種圖像的工作說明。他寫道，自己起初以為好的資料會揭示一個真正的未來。彼此衝突、各自在自己前提下仍然連貫的圖像，結束了這個指望。他把能找到的圖像歸成四種一般未來。摘要用的標籤是延續、崩潰、紀律、轉型。正文裡第一種是持續增長，他稱之為政府、學校和組織的官方看法。他寫道，每一種圖像都有些人想要的特徵，也有些人不想要的特徵，本身都不是最好情形或最壞情形。圍著一次預測做高、中、低變化，是另一種練習。 他還規定了順序。先看這個群體的過去，把現在攤開，再預測可能出現的新東西，常用的視野大約是 20 到 50 年。先體驗替代未來，再讓人畫出更想要的未來。然後才決定現在做什麼、按什麼次序做。他要求小組不要跳過步驟，也不要把房間限制在領導者裡。他把這種用法和情境規劃分開。這四種圖像更粗，它們的工作是不讓官方未來成為房間裡唯一的一個。 一個相關的能力是未來素養，這是 Riel Miller 給聯合國教科文組織相關工作起的名字。教科文組織的公開頁面把它說成學習使用未來，包括較可能的、更想要的，或被重新框定的未來，場所是參與式的實驗室。Miller 主編的《Transforming the Future: Anticipation in the 21st Century》（2018，教科文組織，Routledge 同年亦出版）是這本書長度的說明。書中說，教科文組織的專案始於 2012 年末。有一章說，自 2012 年以來，已有超過 36 個新穎性實驗室在 20 多個國家運行，而導論裡的數字是「超過 30」次實驗。這些是那本書裡的實驗室計數，不是決定是否改變的測量。後來的小冊子給出更高的計數，本頁不把這些數字混成一筆。前瞻，是教科文組織放在未來素養旁邊的那個詞，指專業實踐。未來素養問的是人為什麼使用未來，不只是如何計畫。這兩個名字都不代替本頁的未來思維。 兩個公共機構把同一種姿態放進制度裡，但沒有測出效果。芬蘭議會把未來委員會描述為 1993 年設立的常設委員會。它寫明的任務，是就重大的未來問題與機會，同政府對話。新加坡策略未來中心說，它於 2009 年在當時的策略政策辦公室裡設立，處理盲區和開放的長期研究。2015 年 7 月 1 日，它成為首相辦公室策略小組的一部分。委員會和中心把未來留在正式議程上，它們本身並不表明這個習慣改變了某個結果。

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核心要點

未來思維在一種官方未來正在替人做決定、而你還改得了當下行動時有用。多出來的未來若碰不到那個行動，它就停住了。

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應用場景

當一個決定仍然有不止一種會改變這一步的未來，而且你能叫出這一步的名字時，使用未來思維。規則要打分的一個數字，是另一件工作。

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經典案例

一份把未來的替代方案留在視野裡、再給隨後發生的事打分的記錄，是 René Rohrbeck 與 Menes Etingue Kum 主導的企業前瞻研究。他們於 2018 年發表在《Technological Forecasting and Social Change》（第 129 卷，105–116 頁）。同年，Rohrbeck、Kum、Tymen Jissink 與 Adam V. Gordon 發布了奧胡斯商學院策略前瞻研究網路的對標報告。報告呈現的就是這項研究。準備程度是 2008 年的分數，表現來自 2015 年。 問題是：一家企業的前瞻實踐若與周圍變化的速度相配，後來的結果是否不同於不相配的企業。報告說，更早的證據一直停留在軼事，因為前瞻很難從其他有用的工作裡分開，也很難從競爭對手和行業在同一年做的事裡分開。他們模型裡的未來準備程度，不是工作坊的次數。它把前瞻實踐的成熟度，同對前瞻的需要相比較，需要則由環境看起來有多複雜、多易變來判斷。 報告給出了樣本。他們邀請了 467 家企業。135 家參加。52 份回報不完整或不一致，剩下 83 家。問卷用 35 個條目測前瞻成熟度，用 10 個條目測需要。問卷有英文和德文。回答的激勵，是一份針對該企業自身前瞻的客製對標。獲利能力可以從標普 Capital IQ 取到 70 家。2008 到 2015 年的市值增長，可以配上 42 家上市企業。 警覺企業，也就是成熟度與需要相配的那些，平均獲利能力為 16%。報告把對照點稱為行業總體平均 12%，並說警覺組比這個平均高出 33% 的獲利能力。報告裡市值增長的圖，在警覺組的對照上標了 +200%。不足的一側，執行摘要說，比警覺熟練度低一層、標為脆弱的企業，獲利能力比警覺企業低 37%，市值增長低 39%。低兩層或更多、標為處於危險的企業，獲利能力低 44%，增長為負。後面的發現段落把神經質企業與脆弱企業放在一起，相對警覺企業同樣是 37% 的獲利能力差距。摘要裡「低一層」指的是脆弱組，不是每一個離開警覺欄的企業。 報告描述了企業若要達到警覺分數所要建立的三種技能。它感知變化，掃描要寬到能注意到，也要深到能解釋。它展望，用情境一類的工具，讓逼近的轉變帶上時間。它試探，留出預算，在一個還不能像當前市場那樣付錢的市場裡學習。這些技能是一個組織用多年時間，做本頁要求一個人在一個決定上做的事。不止一種未來留在視野裡，隨後有一個當下的行動。 邊界在設計。這是縱向比較，不是把未來思維分給一些企業、又不給另一些企業的試驗。回答的企業有理由想要一份前瞻對標。七年長到足以讓利潤和市值另有許多原因。作者把準備程度當作預測因子，報告也說這條聯繫很難單獨拆開。不要把 16% 對 12%，或 33% 的差距，當成個人回報。37、39、44 個百分點的差距，以及圖上的 +200%，是同一種比較。工作坊、家庭會議，或一個下午的四種未來，是另一個對象。

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邊界與失效場景

選擇已經關上、規則要求一個數字、或者那張紙從不改變當下行動時，未來思維失效。 第一條邊界是已經關上的選擇。火車十分鐘後開，或者劑量已經開好。四種未來不會變出第五條軌道，用來寫它們的時間是成本。這個習慣屬於仍有分叉的決定的上游。Dator 大約 20 到 50 年的視野，是社群或組織的規劃視野。週四的截止借用的是姿態，不是那個視野。多一種未來，加一個動作，就是小的形式。 第二條邊界是規則要打分的數字。一行稅款、一個臨床劑量，或必須結清的預算，需要一份別人能核對的計算。未來思維不代替那份計算。它問這個數字假定了哪一種未來，以及那種未來失敗後什麼仍然值得做。預測可以坐在這個習慣裡，作為較可能的那一欄。當預測被允許擦掉其他欄時，它就變成誤用。 常見誤用有兩種。一種是四張海報、沒有當下動作，於是 Dator 的順序在有人決定現在做什麼之前一直未完成。另一種是把企業研究讀成個人獲利率。這些百分比描述的是 2008 年按組織前瞻打分、並相對其環境變化來看、又在 2015 年再測量的企業。它們不描述一個學生、一個家庭，或一場兩小時的會議。

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常見誤區

三個混淆跟著這個名字走。這個習慣會被當成情境工作坊，被當成更有把握的預測，或被當成任何對遠處或失敗的張望。

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相關概念

鄰近的頁面分別處理說得通的故事、一個選定的終點、後來的後果、想像中的失敗、下一步效應，以及機會。

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一句話總結