類別: 方法
類型: 創造性問題解決方法
來源: Tim Hurson 與 ThinkX；2007 年成書
別名: ThinkX 模型
類型: 創造性問題解決方法
來源: Tim Hurson 與 ThinkX；2007 年成書
別名: ThinkX 模型
快速回答 — 創造性思維模型（Productive Thinking Model）用六步處理一個還說不清的問題：先把麻煩改寫成問題，再把「列出選項」和「做出判斷」分成兩趟。Tim Hurson 在多倫多與 ThinkX 一起工作，2007 年把這六步寫進 Think Better。眼前那個順手的辦法，常常說明問題本身還是舊的。
什麼是創造性思維模型？
創造性思維模型是一套六步方法：先摸清一團亂麻，寫下怎樣才算成功，把麻煩改成一個問題，列出許多答案，把其中一個加固，最後才指定人和時間。再生性思維打磨已經知道的做法，圖的是效率。生產性思維產生還沒有的做法，圖的是看見新的結構。Hurson 在 2007 年 McGraw-Hill 出版的 Think Better 裡畫出這條線。創造性思維模型是他把後一種思考收成六步的辦法。中文名取的是「要產生新東西」這一層。前一種思考仍然屬於那些照已知順序做才對的場合。鞋帶打成死結，拽整團是解不開的。先找出一根鬆的，其餘的才會動。你選定的那個問題，就是這根繩子。創造性思維要問的是另一件事：一個主意是否既新又有用。模型會用到這項能力。那一頁不是這六步的別名。擴散思維負責把清單寫長。匯聚思維負責把它裁短。創造性思維模型在每一步都走這兩趟，而且從答案出現之前就開始。
創造性思維模型的三層理解
- 入門：第一句話如果已經是辦法，比如「我們該打廣告」，你手裡是猜測。先用一句話寫下哪裡疼，再給辦法起名。
- 實踐：列主意之前，寫清方案必須做成什麼、絕不能動什麼、你真正能投入什麼、哪些價值不能丟、怎樣才算做成。然後問一個「我們可以如何」，並一直列到那些顯而易見的想法用完。
- 進階：給錯誤問題配上一份漂亮計畫，才是貴的失敗。這六步可以改問題。它們自己不能證明後來的計畫真的奏效。
起源
創造性思維模型來自 Tim Hurson。他在 2007 年的一本書裡寫下了這六步。 Hurson 1946 年生於約翰尼斯堡，在紐約長大，後來以加拿大作家和顧問的身份在多倫多工作。他是 Manifest Communications 的創始合夥人。那家公司做社會變革方面的策略，他任總裁，直到 1996 年公司出售。獨立工作幾年後，他成為 ThinkX Intellectual Capital 的創始合夥人。這六步，就是該公司在客戶研討裡使用的順序。 在 Think Better 的序言裡，Hurson 說這項工作大約始於成書十五年前。起因是網路上的一場爭論：創造力能不能教。他去了 Alex Osborn 1954 年建立的創意教育基金會（Creative Education Foundation），也去了它的創造性問題解決研討會。Osborn 是廣告業高階主管，Sidney Parnes 是心理學家。兩人把創造性問題解決（Creative Problem Solving）收成一個簡單順序：先把主意列出來，之後再評判。Hurson 寫道，清單有用，評判太薄。他把 Parnes 稱為導師。在這些談話之外，他讀了一些工程方法，借來更嚴的核對。其中一種建模方法，他稱為 Integrated Definition，簡稱 IDEF，並說 NASA 在用。這一族方法本身始於 1970 年代末，當時的名字是 ICAM Definition，出自美國空軍的一項製造計畫。他寫道，ThinkX 的順序站在創造性問題解決之上，再加上他自己的研討，以及商業合夥人 Kristen Peterson 的貢獻。 2005 年 8 月 12 日，《環球郵報》已經報導：身為多倫多 ThinkX 合夥人的他告訴管理者，槓桿來自催化性問題，要在追逐答案之前先問出來。書中隨後給出六步：正在發生什麼，成功是什麼，問題是什麼，產生答案，鍛造方案，對齊資源。McGraw-Hill 於 2007 年出版。2018 年再版時加了一篇新序。Hurson 在序裡說得很明白：許多客戶工作涉及保密，所以有些例子隱去了公司名字。這套順序可以教。它不是一篇帶對照組的公開實驗。核心要點
當羅列和判斷分開、問題也允許被改寫時，這六步才掙得上自己的位置。下面四步，是你一次會議裡就能走完的部分。1
先摸清痛處，再談辦法
在任何人提出補救之前，先問五個問題。痛處是什麼？影響是什麼？你真正知道什麼？誰被捲進來？如果這件事解決了，未來長什麼樣？Hurson 把這幅圖叫做目標未來。以「我希望」或「要是能夠……該多好」開頭的句子，屬於這一步。預算數字還不屬於。把痛處分組，選出「它一動，改變最大」的那一組。
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先寫下檢驗標準，再想主意
用 DRIVE 描述成功。這是 Hurson 的五段檢驗。做（Do）：方案必須完成什麼？限制（Restrictions）：它絕不能改變什麼？投入（Investment）：你真正能花的時間、錢和人是多少？價值（Values）：方案必須繼續尊重什麼？必要結果（Essential outcomes）：哪些結果不能讓步，你又怎麼看見它們？一個學習小組也許需要每週兩次安靜的房間、不新增費用、一名拿著圖書館鑰匙的志工、對剛入學的人也開放，以及二十個真正做完一件事的人。通不過這張檢驗的主意，就算聽起來很大膽，也可以離開。
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鍛出一個主意，再寫上負責人
把一個有希望的主意送進 POWER。優點（Positives）：它為什麼可能成？異議（Objections）：它為什麼可能敗？還有什麼（What else）：裡面還有哪些話沒人說出口？加強（Enhancements）：已經好的部分怎樣再變強？補救（Remedies）：每一條真異議如何回答？你是在建造這個主意。Hurson 把這種判斷叫做生成性判斷。然後對齊資源：誰來做，花多少，哪一天之前。沒有名字、沒有日期的計畫，仍然只是願望。
應用場景
當問題還是模糊的，而房間裡已經有一個順手的老辦法時，用創造性思維模型。下面每個做法，都可以在一次會議裡起頭。先改簡報，再做投影片
專案一開口就是方案時，先把投影片放下。用開頭二十分鐘寫下痛處、受影響的人，以及一個目標未來。在一頁紙上寫五行 DRIVE。然後才允許「我們可以如何」。最喜歡的那個辦法如果過不了限制這一行，就算草稿很漂亮，也先拿出去。
先定本週學到哪，再買工具
說「複習不下去」的學生，常常先去買一個新的應用。先寫清這週怎樣才算做成：一份舊試卷、兩次坐下來、不額外花錢、一個能和上個月比較的分數。列出十種辦法，包括乏味的。留下通過檢驗的那一種。應用可以以後再回來，那時它是工具，問題已經穩住。
用一張檢驗換掉家規
在家裡，「再做一張家事表」常常是第一個答案。先把痛處寫成一個場面，再寫成功檢驗：早上能準時出門，沒有人被羞辱，表格每週花十分鐘，較小的孩子也能看懂。再問早晨還可以怎樣動起來。選一個試七天的辦法，每件事寫上名字。
先問誰願意把人轉給誰
在診所、學校或社區計畫裡，「我們需要更多人知道」是常見的起手式。做海報之前，先問員工願不願意把一個人送到下一項服務，以及他們首先需要知道什麼。如果回答是沉默，催化性問題也許在樓裡面。信任有了之後，若仍然需要讓人知道，再去做宣傳。
經典案例
曼哈頓切爾西的社區服務機構哈德遜公會（Hudson Guild），用一場兩日工作坊放下了廣告計畫，改而草擬一項在各項服務之間互相轉介的辦法。 Hurson 在 Think Better 裡講了這個故事。他筆下的公會大約有 120 名員工、250 名志工，一年接觸超過 1 萬人。2006 年 5 月 30 日，amNewYork 在報導一次後來的人事變動時寫道，公會每年服務超過 1.1 萬人。所以這個規模並不只是他的回憶。來的人往往只用一項服務，錯過旁邊也許有用的其他服務。日托旁邊是英語課。就業諮詢旁邊是家庭諮詢。一開始的主意是打廣告，讓社區看見這張菜單。 工作坊裡有負責這項市場計畫的人、營運主管，以及十四名來自不同服務的代表。Hurson 寫道，同事 Paul Groncki 是公會董事，透過他所說的義務促成網絡 Facilitators without Borders 把隊伍組了起來。第一天上午，房間寫下目標未來：人們需要時，應當能夠用上公會的全套服務。寫到成功標準時，一段旁話改變了工作。一位日托主管說，她不會把說西班牙語的家庭轉到精神健康計畫，因為她以為那裡只用英語。精神健康計畫的主管說，那個限制是多年前的事，現在工作人員能用幾種語言服務。各項服務是各長各的。桌邊的人並不了解、也不放心彼此提供的東西。 Hurson 寫道，引導者停下來，與受命制定市場計畫的 Brian Saber 談了一次。Saber 同意離開廣告那個問題。替上來的問題是：公會怎樣才能更了解自己，好讓員工願意把服務對象轉給彼此。接下來一天半，小組草擬了三件事：一項大使計畫、崗位分享，以及部門之間持續的相互講授。Hurson 說，公會隨後在員工內部開始了轉介，而不是把他所稱的數十萬美元花在外部廣告上。他報告說，對服務對象需求的理解更清楚了，計畫用得更滿，士氣也更高。他還記下 Saber 後來的判斷：這個做法改變了整個機構。2006 年 5 月，amNewYork 報導 Saber 被任命為執行主任。他 2000 年加入公會，曾任副執行主任。2007 年出版的書，是以他後來的這個身份來稱呼他的。 教訓在問題上。廣告會為員工還不願推薦的服務購買注意力。轉介這個問題，對準的是人們正在掉進去的那道縫。以我的經驗，計畫、產品和變革行動沒有奏效，最常見的原因之一，是問錯了問題。邊界在證據上。這些結果是引導者寫在自己書裡的敘述。書沒有給出工作坊的日期，也沒有給出轉介人數在前後各是多少。它沒有為那次沒買成的廣告附上預算文件。兩日工作坊可以改變桌上的問題。它自己不能測量隨後那個計畫。
邊界與失效場景
當正確的動作是一套已知流程時，創造性思維模型就失去了自己的工作；當研討故事被當成證據時，它會誤導人。 發薪、核對藥物、消防演習，需要的是人們已經學會的那套順序。再列一份「數錢的新辦法」，是用錯了力氣。Hurson 的對比給了這件事一個名字。再生性思維追求效率，而有時效率就是全部任務。老路本身就是痛處時，用這六步。老路是用來保人安全的時候，留下那張清單。 六步停在一份寫著名字和日期的計畫上。它們不跑試驗，不記帳，也不宣布計畫失敗了。決策如果需要一個測得出的變化，會後你仍然需要一份記錄。這個模型底下更早的創造性問題解決，有很長的教學史。那段歷史不是對這六步的檢驗。引導者的故事，也不是那項檢驗。 常見的誤用，是按順序走完六步，同時護住你帶進房間的那個答案。公會的廣告計畫，一場客客氣氣的會就能讓它活下來。它之所以移動，是因為這群人聽得進：員工並不了解自己的服務。另一種誤用，是把同一本書裡的長練習當成一家航空公司的成績。那是一家虛構的航空公司，題目是中間座位。練習裡的載客率和銷售目標是教學數字。Hurson 也說，許多真實的客戶工作不能公開。一個沒有名字的成功，不是你可以引用的數字。常見誤區
三種混淆會把這個模型說得太大，或說得太小。每一種都漏掉了順序裡的一段。它就是換了個名字的頭腦風暴
它就是換了個名字的頭腦風暴
頭腦風暴是羅列那一趟。Osborn 的規則用在問題清單上，也再用在答案清單上。創造性思維模型還要求目標未來、一張成功檢驗、一個催化性問題、一個被加固的方案，以及寫上名字的負責人。一牆便條、沒有第二趟，正是這套順序要長過去的習慣。
它就是韋特海默 1945 年的那本書
它就是韋特海默 1945 年的那本書
Max Wertheimer 1945 年的 Productive Thinking 是完形心理學對頓悟的研究：人怎樣重組一個問題，而不是重複練熟的步驟。Hurson 用了同一組對比，再生性思維對生產性思維，並重述了 Wertheimer 1910 年關於閃光看起來在移動的觀察。DRIVE、POWER 和六步是 Hurson 後來的工具。名字相同，並不能把公會的工作坊變成 1945 年的實驗。
第一個還不錯的主意就該留下
第一個還不錯的主意就該留下
Hurson 的後三分之一是說：早到的主意，是房間裡已經擁有的那些。停在第一個勉強過關的主意上，舊計畫就會繼續當家。晚到的主意大多數仍然沒用。你繼續列，是為了讓有用的意外有機會出現，然後才判斷。
相關概念
這幾頁站在模型旁邊。每一頁做的，都是六步只會借來用的一件事。創造性思維
提出一個既新又有用的主意，再檢驗、再改進。創造性思維模型是在模糊問題上練習這項能力的一種走法。
擴散思維
羅列那一趟：先有許多選項，再有人打分。模型的每一步，都以類似的一趟打開。
匯聚思維
選擇那一趟：對照檢驗把清單收窄。清單還在出生時就開始這一趟，模型就會失效。
頭腦風暴
Osborn 給群體列清單的規則：列的時候不批評，先求數量，也歡迎合併。模型使用這些規則，然後離開它們，走向檢驗。
六頂思考帽
另一種把群體裡的思考方式分開的辦法：每一頂帽子負責一種思考。順序不同。共同的目的，是不要在同一口氣裡又發明又評判。
水平思維
一組用來離開熟路的做法。在後三分之一裡用得上。它是模型裡的一件工具，不是模型的名字。