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類別: 方法
類型: 回饋方法
起源: 創新領導力中心，美國北卡羅來納州格林斯博羅；1998 年已見於出版物
別名: SBI 回饋模型
快速回答 — 情境-行為-影響（Situation-Behavior-Impact）把回饋說成三件事實：一個具體時刻、你看見或聽見的行為、這個行為造成的結果。美國格林斯博羅的創新領導力中心至遲在 1998 年已把它寫進指南。對性格的判斷是另一種句子，不該寫進行為那一行。

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什麼是情境-行為-影響？

情境-行為-影響是一種回饋方法：點明一個具體時刻，只描述別人看得見或聽得見的行為，再說出這個行為造成的結果。
這個結構讓回饋保持集中、與當下相關，並提高對方清楚收下、少做防禦的可能。
創新領導力中心 2014 年的課程材料是這樣說明它的目的的。中心把名稱縮寫成 SBI。同一套材料裡，有用的回饋是直接的、錨在行為上的、不做評判的。這三部分，就是把這三條規則說成一句別人能夠核對的話。 想像晚飯桌上的手機鏡頭。鏡頭可以顯示：晚上 7 點 10 分，家長問起考試時，孩子在看手機。鏡頭不能顯示這個孩子自私。情境-行為-影響停在這段畫面上，再補上說話的人實際遇到的結果：問題停了，家長仍然不知道考試怎麼樣。推論階梯描述的是另一條路。你跳過畫面，從動機那幾級開始往上爬。

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情境-行為-影響的三層理解

  • 入門：說不出日子和地點，你手裡是一種情緒，還不是一件事實。先能指出來，再開口。
  • 實踐：寫下行為，刪掉鏡頭拍不到的每一個詞。把影響讀成一個結果。然後停下來，讓對方回答。
  • 進階：這種說法把注意力留在事情上。回饋一旦變成對自我的評論，效力就更容易掉下去。這句話仍然給不了私下的房間、公正的記錄，也不能證明後來的工作真的變了。

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起源

情境-行為-影響來自創新領導力中心。該中心自己的指南，至遲在 1998 年已經在教這個方法。 創新領導力中心 1970 年成立於美國北卡羅來納州格林斯博羅，是一家非營利教育機構。早期經費來自 Smith Richardson Foundation。它的工作站在領導力研究和管理實踐之間。回饋是它訓練的技能之一。 1998 年，Karen Kirkland 與 Sam Manoogian 由該中心在格林斯博羅出版了 Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It。這是「想法化為行動」系列的第 400 號。這本小冊子講的是如何索取用得上的回饋。它建議用情境-行為-影響來問，好讓得到的回答具體、相關。 Sloan R. Weitzel 的 Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message（創新領導力中心，2000）接著講如何把話說出去。2019 年的第二版更新了中心講授和演示這個模型的方式。教學裡的核心仍然是三部分。後來的課程加上一個問題：對方當時想做什麼。這個問題放在三件事實擺上桌之後。這個問題延伸了方法，方法的名字仍然是情境-行為-影響。

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核心要點

情境-行為-影響成立，是因為三部分次序固定，而且每部分只做自己的事。下面四步就是方法。
1

釘住一個時刻

先說日子、地點和場合，再說行為。「週二的設計評審裡，原型投在螢幕上的時候」能讓對方找到那個場面。「最近」和「你總是」找不到。一個時刻就夠。時刻堆在一起，會變成控訴。
2

只描述錄得下來的

說鏡頭或記錄稿抓得住的東西：話語、語氣、看得見的動作。「你說版面一團糟，然後合上了筆記本」是一段記錄。「你很無禮」是一份判決。動機的詞如果刪不掉，你已經往上爬了。把那個詞先放下，改成問，不要改成宣布。
3

說出結果，然後停下

說明這個行為對工作、對另一個人、對你做成了什麼。「設計師停下了講解，我們離開時還沒有決定」是結果。「你不在乎這個團隊」是對性格的斷言。感受可以用，但必須是你自己的：「我斷了思路。」這不是給對方做診斷的許可。說完就停。
4

事實之後才問意圖

如果你仍然需要動機，就問對方當時想做成什麼。「你合上筆記本時，想達到什麼？」答案留在對方那裡。中心把這個問題教成三部分之後的追問。你自己把動機補上，句子就回到猜測。

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應用場景

當你看見或聽見一個行為，而對方需要知道它的結果時，就用情境-行為-影響。下面每一種做法，幾分鐘內都能起草。

改掉評語裡的性格詞

在草稿裡找出一個形容詞，比如「準備不足」或「沒有團隊精神」。換成那次會議、那個動作，以及對決定造成的結果。短的書面說明裡，讀者常常需要先看到結果。這個次序就是明托金字塔原理的做法。三件事實不動。為了書面閱讀，只調整先後。

用三部分來索取回饋

剛入職時，「有什麼回饋嗎」常常換來「你做得挺好」。請對方給出那天上午的一個時刻、他看見的行為，以及造成的結果。Kirkland 與 Manoogian 1998 年的小冊子，瞄準的就是這種索取。你在收集一段記錄，不是在要一個分數。

給練習句打分

課堂展示之後，用這三部分寫一條回饋，然後交換。標出陌生人能否找到那個時刻、行為是否看得見、影響是不是一個結果。後來的一次工作坊發現，情境這一行最弱。先檢查這一行。

家裡只用一個時刻

在家裡，把「你從來不聽」換成某一頓晚飯。說出時間、手機、那個問題，以及你仍然不知道的事。一段畫面邀請回答。一個性格標籤邀請一場關於身分的爭吵。私下說，離那個晚上近一點，然後等。

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經典案例

2025 年，一小時的練習改變了許多醫學一年級學生的說法：他們更有把握解釋情境-行為-影響。變的是信心，海報上的數字數的就是信心。 Rowan University 醫學教育與學術部門的 Steve Garwood 教育學博士，報告了一次面向整骨醫學項目一年級學生的工作坊。海報把他們標成 OMS1，並列出當場約 288 名學生。學校一直要求這些學生給同學和教師回饋。課程在 Webex 上進行，時長一小時，包含一段短講解，以及大組和小組練習。Garwood 於 2025 年 5 月 1 日在第 29 屆 Rowan-Virtua 研究日報告了結果。 問題是：這一小時是否改變了學生對自己能力的判斷。Slido 問卷在前後詢問同樣的信心題目，量表從「非常不同意」到「非常同意」。題目是「我有信心解釋情境-行為-影響回饋框架」。事前 184 份回答裡，24 份同意或非常同意，其中非常同意只有 3 份。一小時之後，205 份回答裡有 191 份同意或非常同意，非常同意為 62 份。 旁邊一道題動得少，因為它的起點已經很高。對自己能夠給出有效回饋的信心，從 184 份裡的 138 份，變成 195 份裡的 190 份。許多學生本來就覺得自己會給回饋。覺得自己能解釋這個方法的人少得多。這一小時主要補上的是這個缺口。 這是兩批回答，不是每個學生配對的前後分數。海報寫的是課前 184 份回答；在「能否解釋」這一題上，課後是 205 份。海報沒有報告另一組用不同說法練習的人。Garwood 的討論把這種變化讀成知識更好、給出回饋的能力更好。題目本身問的是信心。 2026 年 5 月 6 日，第 30 屆 Rowan-Virtua 研究日上的另一張海報，看的是句子，不只是信心。摘要說，一小時工作坊得到 75 條小組寫成的回饋，量表平均分是 15.4 分（滿分 20）。語氣和專業性得分最高。把情境說清楚的得分較低。摘要還說，98% 的學生同意或非常同意自己能使用這個模型。公開頁面沒有列出作者，也沒有說明這 98% 背後有多少學生。 這個方法能夠解釋的，是那道可以教的切分：學生可以學會把時刻、行為和結果分開。它不能解釋的是，診所、病房或團隊後來是否因此做得更好。2026 年的分數還提醒了一件事：人們仍然最容易跳過第一部分，也就是情境。

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邊界與失效場景

你沒有看見那個行為、事情必須走正式程序，或者三句話仍然在評判人的時候，情境-行為-影響就會失效。 第一道邊界是觀察。轉述和「你總是」都沒有可以回放的畫面。你當時不在場，就說明是誰告訴你的，並詢問發生了什麼，或者等到你自己看見。對沒見過的行為說得很肯定，只是語法更好的傳聞。 第二道邊界是問題的種類。騷擾、安全、偷竊，以及機構必須調查的事情，都不是教練時刻。三部分的句子代替不了記錄、證人程序，或帶有後果的決定。這個方法用於日常工作裡一個人能夠改變的行為。當兩種真實的需要互相擋住，只描述一方的行為，衝突還在。那種問題適合衝突解決圖。它要檢驗的是把兩種需要拆開的那個假設。 常見的誤用是保住三個標籤，再偷運進一個性格詞。「評審裡你很不尊重人，這說明你不在乎」有時間、有責備、有對性格的結論。這是回饋形式裡的基本歸因錯誤：把人當成原因，情境被拿掉了。Avraham N. Kluger 與 Angelo DeNisi 說明了這種偷運為何要緊。他們在 Psychological Bulletin（1996）裡匯總了回饋干預的 607 個效應，來自 12652 名參與者和 23663 次觀察。按樣本量加權的平均效應是 d = 0.41。超過 38% 的效應是負的。他們的解釋是：注意力從任務移向自我時，回饋的效力會下降。情境-行為-影響是一次留在任務上的嘗試。那篇綜述沒有檢驗這種說法。中間一行如果放進性格詞，注意力就會走回自我。

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常見誤區

三種熟悉的習慣，會把判斷塞回一句本來用來裝事實的話。
三明治把批評夾在兩句誇獎中間。情境-行為-影響對表揚和糾正使用同一套三部分，而且每條資訊可以獨立成立。表揚是一個時刻、一個行為、一個好的結果。糾正是另一個時刻。把它們揉進一口氣，是在訓練對方等待那一下打擊。
影響是你遇到的結果：一個失去的決定、一個被重複的問題，或一種你能稱為自己的感受。動機是對別人心裡的猜測。「你不尊重客戶」說的是性格。「客戶走時還沒有價格，我在房間裡補不回來」說的是結果。猜測留到三件事實之後，變成一個問題。
清楚的句子更好用。它本身還不是績效結果。Kluger 與 DeNisi 在一般的回饋裡看到了平均的收益，也看到了很大一部分損失。Garwood 測量的是一小時之後的信心。你帶進去的姿態仍然要緊。絕對坦誠是關心這個人，同時直接提出挑戰。這三部分可以承載挑戰。它們造不出關心，也不能證明工作已經變好。把句子說完，再去看工作。

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相關概念

這幾頁接過這句話旁邊的工作：放慢結論、把人和情境分開、選擇一種姿態、安排書面的次序，以及畫出一場衝突。

推論階梯

行為那一行是最下面的一級。動機在上面幾級。停在你能指出來的那一級。

基本歸因錯誤

用性格解釋別人行為的那一拉。行為這一行，就是必須拒絕這一拉的地方。

絕對坦誠

一種姿態：關心這個人，並且直接挑戰。三部分是說法，不是這種姿態。

明托金字塔原理

寫下來時，先給結果，再把時刻和行為當作它下面的證據。

衝突解決圖

兩種需要相撞時用它。單單一條行為說明，取消不了那個讓衝突看起來不可避免的假設。

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一句話總結

先寫下時間、鏡頭能拍到的動作和造成的結果，然後把話交給對方。