類別: 方法
類型: 衝突結構化方法
起源: Eliyahu M. Goldratt，蒸發雲，1990；經《It’s Not Luck》（1994）廣泛傳播
別名: 蒸發雲、衝突雲
類型: 衝突結構化方法
起源: Eliyahu M. Goldratt，蒸發雲，1990；經《It’s Not Luck》（1994）廣泛傳播
別名: 蒸發雲、衝突雲
快速回答 — 衝突解決圖（Conflict Resolution Diagram）把一場僵持畫成一個共同目標、兩項需求，以及兩個看起來不能並存的做法。Eliyahu M. Goldratt 在 1990 年把它作為蒸發雲，放進約束理論。核心啟示是：衝突常常被一條假設撐住；換上一個新條件，可以讓這條假設失效，同時讓兩項需求都還在。
什麼是衝突解決圖？
衝突解決圖（Conflict Resolution Diagram）是一張邏輯圖：寫明一個共同目標、這個目標所要求的兩項需求，以及兩個看起來無法同時成立的做法。衝突通常落在兩個做法上。共同目標和兩項需求，可以同時成立。可以把它想成一根綁在樁上的拔河繩。兩邊都在拉，是因為都想讓帳篷立住。這張圖問的是樁子牢不牢。標準畫法有五句話：目標 A；需求 B 和 C，二者都是 A 所必需的；做法 D 和 D′（讀作 D prime，即另一方的做法）。D 是一方認為為了保住 B 必須採取的行動，D′ 是另一方認為為了保住 C 必須採取的行動。不能同時做的，就是這一對做法。語句之間的連線是必要性主張，讀法是：為了得到這個，我們必須得到那個，因為某條假設。 人們通常從做法走進來：錄用或拒絕，大批量或小批量，留下或離開。這張圖把談話從做法挪到需求，再挪到「因為」。這和力場分析不同，力場分析列出支持一項改變和反對它的壓力。它也不是給方案打分。這裡要找的，是哪一個「必須」在製造傷害。
衝突解決圖的三層理解
- 入門：寫下兩個要求、每個要求所保護的需求，以及雙方都肯簽字的一個目標。先把五句話讀出來，再爭論誰贏。
- 實踐：在每條箭頭下把句子補成「因為……」。選一條本週能檢驗的假設。設計一個仍然服務兩項需求的新條件，然後檢查沒有哪一項需求被悄悄砍掉一半。
- 進階：箭頭聲稱的是必要，比「更喜歡」強得多。長期衝突往往是因為一個有用的做法被升級成了唯一做法。目標若只是「成功」這類空話，任何新主意都會顯得高明，因為沒人能判斷 A 有沒有發生。
起源
衝突解決圖來自 Eliyahu M. Goldratt 的約束理論。他用這張圖，為兩難尋找一條簡單的出路。 這張圖在他 1990 年的書《What is this Thing Called Theory of Constraints and how should it be implemented?》（North River Press）裡單獨成章，那一章講的是如何發明簡單解。1994 年的商業小說《It’s Not Luck》把這個工具，連同他的其他思維流程，帶給了更廣的管理者讀者。Goldratt 自己的名字是蒸發雲。後世記述跟隨 Lisa Scheinkopf 的《Thinking for a Change》，把這個名字追溯到 Richard Bach 1977 年的小說《Illusions》：書中人物把雲從思考裡拿掉，雲就散了。用意相近。檢查假設，兩難就可能消失。H. William Dettmer 的《The Logical Thinking Process》（2007）是這套工具的標準手冊，並把同一張圖也稱作衝突解決圖。 Goldratt 最著名的例子是批量之爭，共同目標是降低單位成本。一項需求是降低單位換型成本，也就是把機器或流程切換到下一單所需的時間與費用；對應的做法是大批量生產。另一項需求是降低單位持有成本，也就是存貨占用的空間、資金，以及貨品過時的風險；對應的做法是小批量生產。他接著追問「因為」。一條假設是換型成本降不下來，另一條是「批量」只有一個意思。縮短換型，打的是第一條。把兩種批量拆開，打的是第二條。生產批量是兩次換型之間做多少；轉移批量是移到下一工序多少。這兩個數量不必相同。取一個中等批量，只是把兩個做法各砍一刀。核心要點
當每一條箭頭都被當成可能出錯的主張，而且你不肯停在一個讓兩項需求都受傷的折中上，這張圖才有用。1
先寫下兩個做法
把兩個要求寫成樸素的行動，並排放好。「接受全職實習」和「這學期留在必修課裡」。先不要改成口號，也不要先給任何一方貼上「合理」。如果還說不清每一方究竟提議做什麼，後面的格子就還沒到時候畫。
2
找回需求與共同目標
問每個做法在保護什麼。實習可能保護收入和一封推薦。課程可能保護讓畢業不延期的學分。再命名一個同時需要二者的目標：離開學校時能夠工作，並且仍然能畢業。這是原則式談判熟悉的動作，也是雙贏所要求的動作。如果任何一方都不肯在任何一個共同目標上簽字，就停下來。你面對的可能是兩場分開的爭執。
3
給每條箭頭補上因為
把這句話讀出聲：為了按時畢業，我必須這學期留在這門課裡，因為它只在現在開設。Jelena Fedurko 在《Behind the Cloud》（2011）裡建議把這些句子讀出來，讓耳朵和眼睛一起檢查邏輯。每一個「因為」都是候選人。逆向思維在這裡有用：問什麼會讓這個「因為」為假，以及什麼樣的證據能表明這一點。「換型成本降不了」「這門課不能替換」「訓練必須練到晚上八點半」，都是關於世界的主張，不是固定的家具。
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拆掉一個必須，再核對兩項需求
在這套方法的用語裡，注入是一個新條件，它讓某條假設不再具有約束力。夜間班、替代課程或每週三天的實習，都可以是注入。更短的換型，或小於生產批量的轉移批量，也是。選定一個之後，問兩項需求是否仍然完整。對半拆分常常讓收入太薄、學分也太薄。只有當你還能指著兩項需求、並且仍然認得它們時，才留下這個注入。
應用場景
當同樣的兩個提議反覆回來，雙方都能說出一項真實需求，而對半切割會讓這項需求落空時，就用衝突解決圖。一個學期裡，別丟掉任何一個目標
把「全職實習」和「必修課」對放。需求是：一份帶薪的推薦，以及守住畢業日期的學分。檢驗三條「因為」：這門課只在這學期開、實習必須全職、任何替代都不算數。夜間班或每週三天值得一試，前提是報酬和學分都仍然真實。
把安全時間從每項任務裡挪出來
員工給每項任務加餘量，好讓承諾扛得住意外。專案經理砍掉餘量，好讓計畫看起來能被批准。需求是可靠交付，以及領導層願意支持的進度。檢驗「安全時間必須藏在每一項任務裡」這個想法。Goldratt 在《Critical Chain》（1997）裡提議把安全時間集中到一個專案緩衝，這是可以試的一種注入。改完之後，看誠實的估算和交付承諾是否都還在。
給工作日晚上的爭吵命名需求
「九點上床」對著「訓練練到八點半」。需求是夠第二天上課的睡眠，以及隊裡的一個位置。目標是孩子撐得住的一週。可檢驗的假設：每次訓練都必修、七天作息完全相同、唯一的接送是六點下班出發。用兩週試一個可逆的改變，例如共乘，或只在比賽日晚睡。只有睡眠和隊伍都保住時才留下它。
把加工批量與移送批量分開
診所可能因為換型貴，把檢體攢到下午一次做完；病房卻希望晨間查房前看到結果。需求是：實驗室不被換型吃掉，以及用當天的化驗做決定。檢驗「檢體必須按加工時的那一整批來運送」。一邊保持合理的加工批量，一邊分成更小的組運送，就是要試的注入。用從取樣到出結果的時間來判斷，而不是用儀器啟動了幾次。
經典案例
2014 年的一個案例裡，一家公用事業公司的資訊技術經理，把衝突解決圖用在一個行動應用專案上。這位經理找到了 2.5 萬美元的預備金，並得出結論：專案可以分期上線，延遲不超過 45 天。 路易斯維爾大學的 Mahesh Gupta 與 Sharon Kerrick 在《Journal of International Technology and Information Management》報告了這件事，沒有寫出公司名稱。經理用一個引導式的網頁應用畫出這張圖，把衝突寫成故事，並列出每條箭頭下的假設。隨後的注入，挑戰的是某一條「需求—做法」連線上的兩條假設。 這筆錢和分期計畫就是注入：一個新條件，兩項需求都應當仍然認得出來。作者記下了一條限度。熟悉約束理論的人，可能會把關鍵鏈當作這個專案以及周圍專案更強的注入。決策者沒有走那條路，因為時間緊，而且他們對這套更廣的方法所知不多。公開記錄停在這個決定上，並沒有說明應用後來是否在這 45 天內交付。這個案例說明，這張圖可以把一場卡住的爭論變成一個有經費、有邊界的計畫。交付上是否測到了改進，是下一步的問題。邊界與失效場景
當衝突是真實約束、當雙方並不共享一個目標、或者這張圖只是用來裝飾一個已經做出的選擇時，衝突解決圖會失效。- 有些互斥是物理的、法律的，或與安全直接相關。 同一個人不能在同一小時出現在兩座城市。無菌流程不會因為有人把規定叫成「假設」就變成可選項。你仍然可以畫這張圖，看清規定在保護哪一項需求。你不能靠改名刪掉規定。如果一條「因為」經受住了真正的檢驗，約束就留在原地。二階思維接著問：一個巧妙的變通，下一步會打破什麼。
- 目標必須是雙方真正願意擁有的那一個。 如果一方不接受任何包含對方需求的 A，你看到的是兩個目標。「卓越」或「對齊」這類口號會把這件事遮住。抽象分層是一項檢查：如果房間裡沒有人能對 A 採取行動，目標就飄在職權之上。
常見誤區
多數失敗的圖來自三個錯誤：把對半拆分叫作勝利，把每條假設都當成有罪，以及把對方的需求畫成漫畫。誤區：對半分已經算雙贏
誤區：對半分已經算雙贏
公平的對半，分的是兩個做法。每一方都放棄自己提議中的一部分。這張圖先問另一個問題：這個做法在服務哪一項需求，有沒有一個條件能讓這項需求完整留下來？半份實習加上一門沒考的課，看起來平衡，兩項需求卻都失敗了。假設成立、時間又用盡時，再用對半。不要把它當成反射動作。
誤區：找不到假假設，方法就失敗了
誤區：找不到假假設，方法就失敗了
有些假設今天就是真的。換型確實要四小時。這門課確實一年只開一次。方法仍有下一步。注入可以改變世界，讓一條真假設不再綁住人：縮短換型、加開一個班、給一個階段撥經費。發現沒有假的、也改不了，本身也是結果。它告訴你衝突是真的。下一步是硬約束，或一次因果調查。更聰明的口號移動不了它。
誤區：對方的需求只是打扮過的要求
誤區：對方的需求只是打扮過的要求
要求是 D 或 D′。需求是這個要求試圖保護的條件。把二者揉成一個，就回到了爭論方案。虛假兩難是把兩個做法當成僅有的做法。這張圖檢驗的就是這個習慣。它並不保證兩難一定是假的。用對方認得出來的話寫下對方的需求，再檢驗「因為」。一條被你改寫成缺點的需求無法被滿足，衝突就會留在原地。
相關概念
旁邊這些頁面分別是：它所屬的系統方法、它要追求的結果，以及回答另一個問題的工具。約束理論
透過管理當前約束來改進系統。衝突解決圖是其中的思維工具，對準的是政策衝突，而不是一台機器的速度。
雙贏
尋找雙方願意再次選擇的結果。這張圖靠挑戰一條必要性去找這個結果，而不是把兩個要求取平均。
力場分析
列出支持和反對一項改變的力。用它來權衡一個提議。當兩個做法都聲稱對共同目標是必需的，再用衝突解決圖。
二階思維
追問注入接下來會造成什麼。局部的和平可能在下一步製造新衝突，或保護了並不是真正約束的工作。
虛假兩難
這個謬誤把兩個選項說成僅有的選項。衝突解決圖是對這種說法的檢驗。有時檢驗會確認：兩個做法確實互相排斥。
五問法
沿著因果鏈走向一個可以修好的點。衝突解決圖沿著必要性箭頭，走向一條可以退役的假設。一個問它為什麼壞了，一個問這個做法為什麼是強制的。