类别: 方法
类型: 冲突结构化方法
来源: Eliyahu M. Goldratt，蒸发云，1990；经《It’s Not Luck》（1994）广泛传播
别名: 蒸发云、冲突云
类型: 冲突结构化方法
来源: Eliyahu M. Goldratt，蒸发云，1990；经《It’s Not Luck》（1994）广泛传播
别名: 蒸发云、冲突云
快速回答 — 冲突解决图（Conflict Resolution Diagram）把一场僵持画成一个共同目标、两项需求，以及两个看起来不能并存的做法。Eliyahu M. Goldratt 在 1990 年把它作为蒸发云，放进约束理论。核心启示是：冲突常常被一条假设撑住；换上一个新条件，可以让这条假设失效，同时让两项需求都还在。
什么是冲突解决图？
冲突解决图（Conflict Resolution Diagram）是一张逻辑图：写明一个共同目标、这个目标所要求的两项需求，以及两个看起来无法同时成立的做法。冲突通常落在两个做法上。共同目标和两项需求，可以同时成立。可以把它想成一根绑在桩上的拔河绳。两边都在拉，是因为都想让帐篷立住。这张图问的是桩子牢不牢。标准画法有五句话：目标 A；需求 B 和 C，二者都是 A 所必需的；做法 D 和 D′（读作 D prime，即另一方的做法）。D 是一方认为为了保住 B 必须采取的行动，D′ 是另一方认为为了保住 C 必须采取的行动。不能同时做的，就是这一对做法。语句之间的连线是必要性主张，读法是：为了得到这个，我们必须得到那个，因为某条假设。 人们通常从做法走进来：录用或拒绝，大批量或小批量，留下或离开。这张图把谈话从做法挪到需求，再挪到“因为”。这和力场分析不同，力场分析列出支持一项改变和反对它的压力。它也不是给方案打分。这里要找的，是哪一个“必须”在制造伤害。
冲突解决图的三层理解
- 入门：写下两个要求、每个要求所保护的需求，以及双方都肯签字的一个目标。先把五句话读出来，再争论谁赢。
- 实践：在每条箭头下把句子补成“因为……”。选一条本周能检验的假设。设计一个仍然服务两项需求的新条件，然后检查没有哪一项需求被悄悄砍掉一半。
- 进阶：箭头声称的是必要，比“更喜欢”强得多。长期冲突往往是因为一个有用的做法被升级成了唯一做法。目标若只是“成功”这类空话，任何新主意都会显得高明，因为没人能判断 A 有没有发生。
起源
冲突解决图来自 Eliyahu M. Goldratt 的约束理论。他用这张图，为两难寻找一条简单的出路。 这张图在他 1990 年的书《What is this Thing Called Theory of Constraints and how should it be implemented?》（North River Press）里单独成章，那一章讲的是如何发明简单解。1994 年的商业小说《It’s Not Luck》把这个工具，连同他的其他思维流程，带给了更广的管理者读者。Goldratt 自己的名字是蒸发云。后世记述跟随 Lisa Scheinkopf 的《Thinking for a Change》，把这个名字追溯到 Richard Bach 1977 年的小说《Illusions》：书中人物把云从思考里拿掉，云就散了。用意相近。检查假设，两难就可能消失。H. William Dettmer 的《The Logical Thinking Process》（2007）是这套工具的标准手册，并把同一张图也称作冲突解决图。 Goldratt 最著名的例子是批量之争，共同目标是降低单位成本。一项需求是降低单位换型成本，也就是把机器或流程切换到下一单所需的时间与费用；对应的做法是大批量生产。另一项需求是降低单位持有成本，也就是存货占用的空间、资金，以及货品过时的风险；对应的做法是小批量生产。他接着追问“因为”。一条假设是换型成本降不下来，另一条是“批量”只有一个意思。缩短换型，打的是第一条。把两种批量拆开，打的是第二条。生产批量是两次换型之间做多少；转移批量是移到下一工序多少。这两个数量不必相同。取一个中等批量，只是把两个做法各砍一刀。核心要点
当每一条箭头都被当成可能出错的主张，而且你不肯停在一个让两项需求都受伤的折中上，这张图才有用。1
先写下两个做法
把两个要求写成朴素的行动，并排放好。“接受全职实习”和“这学期留在必修课里”。先不要改成口号，也不要先给任何一方贴上“合理”。如果还说不清每一方究竟提议做什么，后面的格子就还没到时候画。
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找回需求与共同目标
问每个做法在保护什么。实习可能保护收入和一封推荐。课程可能保护让毕业不延期的学分。再命名一个同时需要二者的目标：离开学校时能够工作，并且仍然能毕业。这是原则式谈判熟悉的动作，也是双赢所要求的动作。如果任何一方都不肯在任何一个共同目标上签字，就停下来。你面对的可能是两场分开的争执。
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给每条箭头补上因为
把这句话读出声：为了按时毕业，我必须这学期留在这门课里，因为它只在现在开设。Jelena Fedurko 在《Behind the Cloud》（2011）里建议把这些句子读出来，让耳朵和眼睛一起检查逻辑。每一个“因为”都是候选人。逆向思维在这里有用：问什么会让这个“因为”为假，以及什么样的证据能表明这一点。“换型成本降不了”“这门课不能替换”“训练必须练到晚上八点半”，都是关于世界的主张，不是固定的家具。
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拆掉一个必须，再核对两项需求
在这套方法的用语里，注入是一个新条件，它让某条假设不再具有约束力。夜间班、替代课程或每周三天的实习，都可以是注入。更短的换型，或小于生产批量的转移批量，也是。选定一个之后，问两项需求是否仍然完整。对半拆分常常让收入太薄、学分也太薄。只有当你还能指着两项需求、并且仍然认得它们时，才留下这个注入。
应用场景
当同样的两个提议反复回来，双方都能说出一项真实需求，而对半切割会让这项需求落空时，就用冲突解决图。一个学期里，别丢掉任何一个目标
把“全职实习”和“必修课”对放。需求是：一份带薪的推荐，以及守住毕业日期的学分。检验三条“因为”：这门课只在这学期开、实习必须全职、任何替代都不算数。夜间班或每周三天值得一试，前提是报酬和学分都仍然真实。
把安全时间从每项任务里挪出来
员工给每项任务加余量，好让承诺扛得住意外。项目经理砍掉余量，好让计划看起来能被批准。需求是可靠交付，以及领导层愿意支持的进度。检验“安全时间必须藏在每一项任务里”这个想法。Goldratt 在《Critical Chain》（1997）里提议把安全时间集中到一个项目缓冲，这是可以试的一种注入。改完之后，看诚实的估算和交付承诺是否都还在。
给工作日晚上的争吵命名需求
“九点上床”对着“训练练到八点半”。需求是够第二天上课的睡眠，以及队里的一个位置。目标是孩子撑得住的一周。可检验的假设：每次训练都必修、七天作息完全相同、唯一的接送是六点下班出发。用两周试一个可逆的改变，例如拼车，或只在比赛日晚睡。只有睡眠和队伍都保住时才留下它。
把加工批量与移送批量分开
诊所可能因为换型贵，把标本攒到下午一次做完；病房却希望晨间查房前看到结果。需求是：实验室不被换型吃掉，以及用当天的化验做决定。检验“标本必须按加工时的那一整批来运送”。一边保持合理的加工批量，一边分成更小的组运送，就是要试的注入。用从取样到出结果的时间来判断，而不是用仪器启动了几次。
经典案例
2014 年的一个案例里，一家公用事业公司的信息技术经理，把冲突解决图用在一个移动应用项目上。这位经理找到了 2.5 万美元的预备金，并得出结论：项目可以分期上线，延迟不超过 45 天。 路易斯维尔大学的 Mahesh Gupta 与 Sharon Kerrick 在《Journal of International Technology and Information Management》报告了这件事，没有写出公司名称。经理用一个引导式的网页应用画出这张图，把冲突写成故事，并列出每条箭头下的假设。随后的注入，挑战的是某一条“需求—做法”连线上的两条假设。 这笔钱和分期计划就是注入：一个新条件，两项需求都应当仍然认得出来。作者记下了一条限度。熟悉约束理论的人，可能会把关键链当作这个项目以及周围项目更强的注入。决策者没有走那条路，因为时间紧，而且他们对这套更广的方法所知不多。公开记录停在这个决定上，并没有说明应用后来是否在这 45 天内交付。这个案例说明，这张图可以把一场卡住的争论变成一个有经费、有边界的计划。交付上是否测到了改进，是下一步的问题。边界与失效场景
当冲突是真实约束、当双方并不共享一个目标、或者这张图只是用来装饰一个已经做出的选择时，冲突解决图会失效。- 有些互斥是物理的、法律的，或与安全直接相关。 同一个人不能在同一小时出现在两座城市。无菌流程不会因为有人把规定叫成“假设”就变成可选项。你仍然可以画这张图，看清规定在保护哪一项需求。你不能靠改名删掉规定。如果一条“因为”经受住了真正的检验，约束就留在原地。二阶思维接着问：一个巧妙的变通，下一步会打破什么。
- 目标必须是双方真正愿意拥有的那一个。 如果一方不接受任何包含对方需求的 A，你看到的是两个目标。“卓越”或“对齐”这类口号会把这件事遮住。抽象分层是一项检查：如果房间里没有人能对 A 采取行动，目标就飘在职权之上。
常见误区
多数失败的图来自三个错误：把对半拆分叫作胜利，把每条假设都当成有罪，以及把对方的需求画成漫画。误区：对半分已经算双赢
误区：对半分已经算双赢
公平的对半，分的是两个做法。每一方都放弃自己提议中的一部分。这张图先问另一个问题：这个做法在服务哪一项需求，有没有一个条件能让这项需求完整留下来？半份实习加上一门没考的课，看起来平衡，两项需求却都失败了。假设成立、时间又用尽时，再用对半。不要把它当成反射动作。
误区：找不到假假设，方法就失败了
误区：找不到假假设，方法就失败了
有些假设今天就是真的。换型确实要四小时。这门课确实一年只开一次。方法仍有下一步。注入可以改变世界，让一条真假设不再绑住人：缩短换型、加开一个班、给一个阶段拨经费。发现没有假的、也改不了，本身也是结果。它告诉你冲突是真的。下一步是硬约束，或一次因果调查。更聪明的口号移动不了它。
误区：对方的需求只是打扮过的要求
误区：对方的需求只是打扮过的要求
要求是 D 或 D′。需求是这个要求试图保护的条件。把二者揉成一个，就回到了争论方案。虚假两难是把两个做法当成仅有的做法。这张图检验的就是这个习惯。它并不保证两难一定是假的。用对方认得出来的话写下对方的需求，再检验“因为”。一条被你改写成缺点的需求无法被满足，冲突就会留在原地。
相关概念
旁边这些页面分别是：它所属的系统方法、它要追求的结果，以及回答另一个问题的工具。约束理论
通过管理当前约束来改进系统。冲突解决图是其中的思维工具，对准的是政策冲突，而不是一台机器的速度。
双赢
寻找双方愿意再次选择的结果。这张图靠挑战一条必要性去找这个结果，而不是把两个要求取平均。
力场分析
列出支持和反对一项改变的力。用它来权衡一个提议。当两个做法都声称对共同目标是必需的，再用冲突解决图。
二阶思维
追问注入接下来会造成什么。局部的和平可能在下一步制造新冲突，或保护了并不是真正约束的工作。
虚假两难
这个谬误把两个选项说成仅有的选项。冲突解决图是对这种说法的检验。有时检验会确认：两个做法确实互相排斥。
五问法
沿着因果链走向一个可以修好的点。冲突解决图沿着必要性箭头，走向一条可以退役的假设。一个问它为什么坏了，一个问这个做法为什么是强制的。