类别: 方法
类型: 大型群体对话方法
来源: Juanita Brown 与 David Isaacs，加利福尼亚州米尔谷，1995 年
别名: 咖啡馆对话；世界咖啡馆对话；事关紧要的对话
类型: 大型群体对话方法
来源: Juanita Brown 与 David Isaacs，加利福尼亚州米尔谷，1995 年
别名: 咖啡馆对话；世界咖啡馆对话；事关紧要的对话
快速回答 — 世界咖啡馆（World Café）是一种让大群人一起思考的结构化方法：四人围坐小桌，就真正重要的问题做短轮对话，然后多数人换桌，一位桌主留下，向新来的人简述上一轮说了什么。Juanita Brown 与 David Isaacs 于 1995 年 1 月 27 日 在加州米尔谷偶然发现这一格局，后来整理出七条设计原则。实践启示是：桌子够小、人会走动、收成能把反复出现的主题摊开，一间屋子就可以当成一次连着的对话来想。
什么是世界咖啡馆？
世界咖啡馆是一种大型群体对话方法：小桌对话轮换进行，想法随人旅行，最后一次全体收成把整屋的格局摊在明处。知识会响应真正紧要的问题而出现。想象一顿晚饭：每上一道菜，三位客人换座位。留下的那个人告诉新来者上一桌真正弄清了什么，新的组合接着谈。没有人对着两百人演讲，到甜点时，同样三个主题已经在每张桌子上出现过。日常提示是：方法不是咖啡和格子桌布，而是一张活的谈话网，更接近系统思维，而不是主席台简报。它也不同于头脑风暴——后者常常把整组人停在一轮点子爆发里；世界咖啡馆要的是：再大的聚会，仍是一次连着的对话。
世界咖啡馆的三层理解
- 入门：四人一桌，问一个真问题，谈大约二十分钟，然后换桌。留一位桌主。结束时点名你听到超过一次的内容。
- 实践：发邀请前用一句话写清目的。把两三个问题排成逐步加深的序列，卡死三轮时间，把收成挂在人人看得见的墙上。
- 进阶：七条设计原则是一套，不是菜单。跳过好客空间或跳过收成，得到的只是愉快闲聊。方法显示的是能长出来的谈话，不是投票、预测，也不是证明领导层早已选对。
起源
世界咖啡馆始于一场天气事故，不是实验室规程。1995 年 1 月 27 日，星期五，Juanita Brown 与 David Isaacs 在加州米尔谷的家里主持一场关于智力资本的战略对话第二天，合作者是从瑞典赶来的 Leif Edvinsson。约 二十四 人将到。大雨取消了原定的户外安排。他们把客人安置在室内小桌，配上纸和笔，让对话分轮进行，并请人换桌。事后这群人认为，这些临时咖啡馆桌子，比他们预期的会议形式更深。 当时 Brown 参与 MIT Sloan 组织学习中心周边的 Dialogue Project。此后数年，两人与企业、政府、教育与社区里的主持者一起试验这一格局。Brown 2001 年在 Fielding Graduate Institute 的博士论文 The World Café: Living Knowledge Through Conversations That Matter，把对话当成组织与社会学习的核心过程，而不是软性附加。2003 年，Brown、Isaacs 与 Eric Vogt 出版 The Art of Powerful Questions，把咖啡馆中央那道问题的手艺写清楚。面向公众的手册是与世界咖啡馆社群合写的 The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter（Berrett-Koehler，2005）。书中列出七条设计原则，并收录惠普、美国质量协会、得克萨斯大学和新加坡等地的故事。核心要点
当许多人需要一起想、没有一位专家握着整张地图、而问题仍然开放时，世界咖啡馆才值得用。1
先写清语境，再写一个尚未被回答的问题
先弄清为什么是这些人在场、利害是什么、收成将如何被使用。然后写一个群体真正在乎的开放问题。“我们怎么砍掉 8%？”是一份简报。“五年后，怎样才能让这个地方还值得留下？”才开得成咖啡馆。若领导已经知道答案，换别的方法。
2
桌子要小，空间要好客
四把椅子是标准，五把是上限。纸桌布、彩笔和一杯能喝的东西不是装饰，它们降低开口的成本。人们会涂鸦、少打断，并把谈话当回事，因为屋子不像法庭。十人一桌会退回寻常会议：两个人说话，八个人旁听。
3
轮换：桌主留下，旅行者带走意义
至少三轮，每轮大约二十分钟。每轮结束后，多数人作为“意义大使”换到新桌。一位桌主留下，欢迎新组，用一分钟说上一轮真正说了什么——不是演讲，是一座桥。这是交叉授粉的一步。没有它，你只是平行的头脑风暴小组，不是一次对话。
应用场景
当工作是把多样看法连到一个还没有主人的问题上时，用世界咖啡馆；当工作是二十分钟内选定一个数字时，不用。必须走出董事会的战略
在幻灯片定型之前，先主持计划里那些活着的问题——我们为谁服务、必须停做什么、我们还不知道什么。惠普与美国质量协会出现在 2005 年的书里，是早期的组织用户。检验标准是：不在高管层的人，是否仍能认出这套战略是自己参与想过的东西。
跨越职级与邻里的公共谈话
把官员、一线人员和居民混坐在同一张小桌。新加坡的 Knowledge Kopitiam（知识咖啡店）是世界咖啡馆的本地店招形式，专门做政府与基层领袖之间的人对人谈话。方法是一座桥，不是公投。若需要有约束力的选择，后面再接决策程序。
学校、诊所与轮班团队
教师与家长、护士与技师、夜班与白班，常常握着正式会议听不到的碎片。就交接班、午餐或候诊室做一个三轮咖啡馆，会比市政厅麦克风更快浮出格局。若随后需要纪律分明地过一遍事实、风险与选项，可接一轮六顶思考帽。
卡在半路的家庭与社区选择
一次团聚、楼委会或志愿者理事会，可以抄同一骨架：四个座位、一个问题、三次换桌、一面反复主题的墙。它替不了预算表决。它能阻止把嗓门最大的亲戚误当成集体的头脑。若第一稿问题仍是是否题陷阱，用苏格拉底方法来改问题。
经典案例
新加坡是把世界咖啡馆写成公共实践、而不只是工作坊技巧的最干净公开窗口。二十一世纪初，这个城市国家推动“学习型国家”转向：少一些自上而下的训示，多一些跨越种族、宗教与职级的对话。MIT Sloan 组织学习中心联合创始人 Daniel Kim 与 Diane Cory 把方法带了进来。随后 Samantha Tan 与 Juanita Brown 在 The Journal of Applied Behavioral Science（2005，Vol. 41, No. 1, pp. 83–90）里记述了它的铺开。 本地有名字的形式是 Knowledge Kopitiam，由人民协会与国家社区领袖学院主持。Kopitiam 就是日常咖啡店。设计把政府代表与基层领袖放进人对人（P2P）的咖啡馆轮次，而不是台前简报。Tan 记述的一个下午咖啡馆，把问题“关心意味着什么？”放在中央；来了将近七十人。论文里可核的事实不是 GDP 跳了一截，而是出席人数、一种有名字的制度改编，以及一项被写下的主张：咖啡馆谈话能在多种族、多宗教的环境里跨越层级。 教训正是方法的真正引擎：人们已经信任的好客空间、一份谁也无法按稿回答的问题，以及打散职级、不让同一层级坐成一团的混桌。边界说明：Tan 与 Brown 提供的是定性田野记述，不是政策质量的随机试验。七十人到场说明这场对话有需求。它并不证明咖啡馆造成了后来的国家结果。边界与失效场景
问题已经关闭时，世界咖啡馆会失效。若领导层已经选定供应商、预算砍幅或口号，轮次就变成剧场。人们看得出来。信任下降。与其借用咖啡馆家具，不如做简报或结构化表决。 桌子变大或跳过收成，同样会失效。八到十人一桌，会把你想离开的会议又请回来。一间屋子若从不把反复主题立起来，每位旅行者只带走私人故事，发起人手里没有可行动的物件。七条原则是一套。没有真正紧要问题的好客空间，只是一顿不错的午餐。 常见误用是把世界咖啡馆当成破冰游戏。彩笔和鲜花很便宜。交叉授粉和公开收成才是工作。若需要数周匿名专家判断，用德尔菲法。若今天下午就要均等发言权和一份排序清单，用名目群体技术。不要让咖啡馆去当那些工具。常见误区
方法看起来像待客，所以很容易只抄咖啡馆，漏掉那张网。世界咖啡馆不过是配了咖啡的头脑风暴
世界咖啡馆不过是配了咖啡的头脑风暴
头脑风暴瞄准的是一堆点子，常常在同一组里，常常禁止批评。世界咖啡馆瞄准的是一张活网：小桌、走动的人、带走记忆的桌主，以及对格局的收成。你可以在咖啡馆里产点子。那不是这个方法成立的理由。
桌子越大越有效率
桌子越大越有效率
八到十人一桌能省椅子，也会丢掉声音。设计目标是四人，最多五人，让贡献成为默认。这里的效率是连着的谈话，不是少跑几趟。若你要的是快速排到一项决定，不要把咖啡馆做大，换方法。
收成只是可有可无的收尾
收成只是可有可无的收尾
没有公开收成，屋子里只发生过许多好谈话，没有共享物件。主题、张力与下一个问题必须看得见——在纸上、墙上，或桌主短报里——否则咖啡馆会化成轶事。收成是第七条设计原则，不是客套。
相关概念
这些页面挨着同一个问题：一群人如何一起思考，而不让地位、速度或单一框架接管房间。头脑风暴
一轮爆发式产点子；有用，但不是一张会旅行的谈话网。
名目群体技术
静默书写、轮流分享与投票；当公平和排序比对话更要紧时使用。
德尔菲法
跨时间的匿名专家轮次，当你需要判断、又不想要房间里的社会天气时。
六顶思考帽
全组共享同一种思维模式，一次一顶帽；适合咖啡馆把问题浮出之后。
苏格拉底方法
把咖啡馆提示保持开放、避免塌成是否题的问题手艺。
系统思维
把房间看成关系之网的习惯；世界咖啡馆试图让这张网被听见。