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类别: 方法
类型: 反馈方法
来源: 创新领导力中心，美国北卡罗来纳州格林斯博罗；1998 年已见于出版物
别名: SBI 反馈模型
快速回答 — 情境-行为-影响（Situation-Behavior-Impact）把反馈说成三件事实：一个具体时刻、你看见或听见的行为、这个行为造成的结果。美国格林斯博罗的创新领导力中心至迟在 1998 年已把它写进指南。对性格的判断是另一种句子，不该写进行为那一行。

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什么是情境-行为-影响？

情境-行为-影响是一种反馈方法：点明一个具体时刻，只描述别人看得见或听得见的行为，再说出这个行为造成的结果。
这个结构让反馈保持集中、与当下相关，并提高对方清楚收下、少做防御的可能。
创新领导力中心 2014 年的课程材料是这样说明它的目的的。中心把名称缩写成 SBI。同一套材料里，有用的反馈是直接的、锚在行为上的、不做评判的。这三部分，就是把这三条规则说成一句别人能够核对的话。 想象晚饭桌上的手机镜头。镜头可以显示：晚上 7 点 10 分，家长问起考试时，孩子在看手机。镜头不能显示这个孩子自私。情境-行为-影响停在这段画面上，再补上说话的人实际遇到的结果：问题停了，家长仍然不知道考试怎么样。推论阶梯描述的是另一条路。你跳过画面，从动机那几级开始往上爬。

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情境-行为-影响的三层理解

  • 入门：说不出日子和地点，你手里是一种情绪，还不是一件事实。先能指出来，再开口。
  • 实践：写下行为，删掉镜头拍不到的每一个词。把影响读成一个结果。然后停下来，让对方回答。
  • 进阶：这种说法把注意力留在事情上。反馈一旦变成对自我的评论，效力就更容易掉下去。这句话仍然给不了私下的房间、公正的记录，也不能证明后来的工作真的变了。

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起源

情境-行为-影响来自创新领导力中心。该中心自己的指南，至迟在 1998 年已经在教这个方法。 创新领导力中心 1970 年成立于美国北卡罗来纳州格林斯博罗，是一家非营利教育机构。早期经费来自 Smith Richardson Foundation。它的工作站在领导力研究和管理实践之间。反馈是它训练的技能之一。 1998 年，Karen Kirkland 与 Sam Manoogian 由该中心在格林斯博罗出版了 Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It。这是“想法化为行动”系列的第 400 号。这本小册子讲的是如何索取用得上的反馈。它建议用情境-行为-影响来问，好让得到的回答具体、相关。 Sloan R. Weitzel 的 Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message（创新领导力中心，2000）接着讲如何把话说出去。2019 年的第二版更新了中心讲授和演示这个模型的方式。教学里的核心仍然是三部分。后来的课程加上一个问题：对方当时想做什么。这个问题放在三件事实摆上桌之后。这个问题延伸了方法，方法的名字仍然是情境-行为-影响。

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核心要点

情境-行为-影响成立，是因为三部分次序固定，而且每部分只做自己的事。下面四步就是方法。
1

钉住一个时刻

先说日子、地点和场合，再说行为。“周二的设计评审里，原型投在屏幕上的时候”能让对方找到那个场面。“最近”和“你总是”找不到。一个时刻就够。时刻堆在一起，会变成控诉。
2

只描述录得下来的

说镜头或记录稿抓得住的东西：话语、语气、看得见的动作。“你说版面一团糟，然后合上了笔记本”是一段记录。“你很无礼”是一份判决。动机的词如果删不掉，你已经往上爬了。把那个词先放下，改成问，不要改成宣布。
3

说出结果，然后停下

说明这个行为对工作、对另一个人、对你做成了什么。“设计师停下了讲解，我们离开时还没有决定”是结果。“你不在乎这个团队”是对性格的断言。感受可以用，但必须是你自己的：“我断了思路。”这不是给对方做诊断的许可。说完就停。
4

事实之后才问意图

如果你仍然需要动机，就问对方当时想做成什么。“你合上笔记本时，想达到什么？”答案留在对方那里。中心把这个问题教成三部分之后的追问。你自己把动机补上，句子就回到猜测。

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应用场景

当你看见或听见一个行为，而对方需要知道它的结果时，就用情境-行为-影响。下面每一种做法，几分钟内都能起草。

改掉评语里的性格词

在草稿里找出一个形容词，比如“准备不足”或“没有团队精神”。换成那次会议、那个动作，以及对决定造成的结果。短的书面说明里，读者常常需要先看到结果。这个次序就是明托金字塔原理的做法。三件事实不动。为了书面阅读，只调整先后。

用三部分来索取反馈

刚入职时，“有什么反馈吗”常常换来“你做得挺好”。请对方给出那天上午的一个时刻、他看见的行为，以及造成的结果。Kirkland 与 Manoogian 1998 年的小册子，瞄准的就是这种索取。你在收集一段记录，不是在要一个分数。

给练习句打分

课堂展示之后，用这三部分写一条反馈，然后交换。标出陌生人能否找到那个时刻、行为是否看得见、影响是不是一个结果。后来的一次工作坊发现，情境这一行最弱。先检查这一行。

家里只用一个时刻

在家里，把“你从来不听”换成某一顿晚饭。说出时间、手机、那个问题，以及你仍然不知道的事。一段画面邀请回答。一个性格标签邀请一场关于身份的争吵。私下说，离那个晚上近一点，然后等。

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经典案例

2025 年，一小时的练习改变了许多医学一年级学生的说法：他们更有把握解释情境-行为-影响。变的是信心，海报上的数字数的就是信心。 Rowan University 医学教育与学术部门的 Steve Garwood 教育学博士，报告了一次面向整骨医学项目一年级学生的工作坊。海报把他们标成 OMS1，并列出当场约 288 名学生。学校一直要求这些学生给同学和教师反馈。课程在 Webex 上进行，时长一小时，包含一段短讲解，以及大组和小组练习。Garwood 于 2025 年 5 月 1 日在第 29 届 Rowan-Virtua 研究日报告了结果。 问题是：这一小时是否改变了学生对自己能力的判断。Slido 问卷在前后询问同样的信心题目，量表从“非常不同意”到“非常同意”。题目是“我有信心解释情境-行为-影响反馈框架”。事前 184 份回答里，24 份同意或非常同意，其中非常同意只有 3 份。一小时之后，205 份回答里有 191 份同意或非常同意，非常同意为 62 份。 旁边一道题动得少，因为它的起点已经很高。对自己能够给出有效反馈的信心，从 184 份里的 138 份，变成 195 份里的 190 份。许多学生本来就觉得自己会给反馈。觉得自己能解释这个方法的人少得多。这一小时主要补上的是这个缺口。 这是两批回答，不是每个学生配对的前后分数。海报写的是课前 184 份回答；在“能否解释”这一题上，课后是 205 份。海报没有报告另一组用不同说法练习的人。Garwood 的讨论把这种变化读成知识更好、给出反馈的能力更好。题目本身问的是信心。 2026 年 5 月 6 日，第 30 届 Rowan-Virtua 研究日上的另一张海报，看的是句子，不只是信心。摘要说，一小时工作坊得到 75 条小组写成的反馈，量表平均分是 15.4 分（满分 20）。语气和专业性得分最高。把情境说清楚的得分较低。摘要还说，98% 的学生同意或非常同意自己能使用这个模型。公开页面没有列出作者，也没有说明这 98% 背后有多少学生。 这个方法能够解释的，是那道可以教的切分：学生可以学会把时刻、行为和结果分开。它不能解释的是，诊所、病房或团队后来是否因此做得更好。2026 年的分数还提醒了一件事：人们仍然最容易跳过第一部分，也就是情境。

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边界与失效场景

你没有看见那个行为、事情必须走正式程序，或者三句话仍然在评判人的时候，情境-行为-影响就会失效。 第一道边界是观察。转述和“你总是”都没有可以回放的画面。你当时不在场，就说明是谁告诉你的，并询问发生了什么，或者等到你自己看见。对没见过的行为说得很肯定，只是语法更好的传闻。 第二道边界是问题的种类。骚扰、安全、偷窃，以及机构必须调查的事情，都不是教练时刻。三部分的句子代替不了记录、证人程序，或带有后果的决定。这个方法用于日常工作里一个人能够改变的行为。当两种真实的需要互相挡住，只描述一方的行为，冲突还在。那种问题适合冲突解决图。它要检验的是把两种需要拆开的那个假设。 常见的误用是保住三个标签，再偷运进一个性格词。“评审里你很不尊重人，这说明你不在乎”有时间、有责备、有对性格的结论。这是反馈形式里的基本归因错误：把人当成原因，情境被拿掉了。Avraham N. Kluger 与 Angelo DeNisi 说明了这种偷运为何要紧。他们在 Psychological Bulletin（1996）里汇总了反馈干预的 607 个效应，来自 12652 名参与者和 23663 次观察。按样本量加权的平均效应是 d = 0.41。超过 38% 的效应是负的。他们的解释是：注意力从任务移向自我时，反馈的效力会下降。情境-行为-影响是一次留在任务上的尝试。那篇综述没有检验这种说法。中间一行如果放进性格词，注意力就会走回自我。

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常见误区

三种熟悉的习惯，会把判断塞回一句本来用来装事实的话。
三明治把批评夹在两句夸奖中间。情境-行为-影响对表扬和纠正使用同一套三部分，而且每条信息可以独立成立。表扬是一个时刻、一个行为、一个好的结果。纠正是另一个时刻。把它们揉进一口气，是在训练对方等待那一下打击。
影响是你遇到的结果：一个失去的决定、一个被重复的问题，或一种你能称为自己的感受。动机是对别人心里的猜测。“你不尊重客户”说的是性格。“客户走时还没有价格，我在房间里补不回来”说的是结果。猜测留到三件事实之后，变成一个问题。
清楚的句子更好用。它本身还不是绩效结果。Kluger 与 DeNisi 在一般的反馈里看到了平均的收益，也看到了很大一部分损失。Garwood 测量的是一小时之后的信心。你带进去的姿态仍然要紧。绝对坦诚是关心这个人，同时直接提出挑战。这三部分可以承载挑战。它们造不出关心，也不能证明工作已经变好。把句子说完，再去看工作。

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相关概念

这几页接过这句话旁边的工作：放慢结论、把人和情境分开、选择一种姿态、安排书面的次序，以及画出一场冲突。

推论阶梯

行为那一行是最下面的一级。动机在上面几级。停在你能指出来的那一级。

基本归因错误

用性格解释别人行为的那一拉。行为这一行，就是必须拒绝这一拉的地方。

绝对坦诚

一种姿态：关心这个人，并且直接挑战。三部分是说法，不是这种姿态。

明托金字塔原理

写下来时，先给结果，再把时刻和行为当作它下面的证据。

冲突解决图

两种需要相撞时用它。单单一条行为说明，取消不了那个让冲突看起来不可避免的假设。

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一句话总结

先写下时间、镜头能拍到的动作和造成的结果，然后把话交给对方。