状況・行動・影響

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状況・行動・影響とは？

状況・行動・影響（Situation-Behavior-Impact）はフィードバックの方法です。一つの具体的な場面を名づけ、見たり聞いたりできた行為だけを述べ、その行為がもたらした結果を言います。

この構造は、フィードバックを焦点の合った、その場に関わるものに保ち、相手が防御せずに明確に受け取る可能性を高める。

Center for Creative Leadership の 2014 年の教材は、目的をそう述べています。同センターは名称を SBI と短くします。同じ教材では、役に立つフィードバックは直接的で、行為に錨を下ろし、評価を含みません。三つの部分は、その規則を、相手が確かめられる一文にするやり方です。 夕食の卓のスマホを想像してください。映像は示せます。午後 7 時 10 分、親が試験について尋ねたとき、子どもは電話を見ていた、と。映像は、その子が自分勝手だとは示せません。状況・行動・影響は映像にとどまり、話した人が実際に出会った結果を足します。質問は止まり、親は試験がどうだったかをまだ知らない。推論のはしごは、映像を飛ばして、動機の段から上り始めるときに起きます。

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状況・行動・影響：3つの深さ

• 入門: 日と場所を名づけられないなら、持っているのは気分であり、事実ではありません。指差せるまで待ちます。
• 実務: 行為を書き、カメラが記録できない語をすべて消します。影響を結果として読みます。それから話し終え、相手に答えさせます。
• 上級: この言い方は注意を課題の上に残します。フィードバックが自己へのコメントになると、効きは落ちやすくなります。一文は、個室も、公正な記録も、その後の仕事が変わった証明も、用意しません。

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起源

状況・行動・影響は Center for Creative Leadership から来ています。同センターの手引きは、1998年にはすでにこれを教えていました。 センターは 1970 年、ノースカロライナ州グリーンズボロに、非営利の教育機関として設立されました。初期の支援は Smith Richardson Foundation からです。仕事は、リーダーシップの研究と、管理職の実践のあいだに置かれます。フィードバックは、そこで訓練される技能の一つです。 1998 年、Karen Kirkland と Sam Manoogian は、グリーンズボロのセンターから Ongoing Feedback: How to Get It, How to Use It を出しました。Ideas into Action シリーズの 400 番です。この手引きは、使えるフィードバックの求め方を扱い、状況・行動・影響を勧めて、返ってくる答えを具体的で関連のあるものにします。 Sloan R. Weitzel の Feedback That Works: How to Build and Deliver Your Message（Center for Creative Leadership、2000年）は、その次に、メッセージの届け方を示しました。2019 年の第 2 版は、センターがこのモデルを教え、実演する仕方を更新しています。教えの核は、なお三つの部分です。後のレッスンは、相手が何をしようとしていたかを尋ねます。質問は、三つの事実が卓に載ったあとです。この質問は方法を広げます。方法の名前は、状況・行動・影響のままです。

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要点

状況・行動・影響が役に立つのは、三つの部分が順番を守り、それぞれが自分の仕事だけをするときです。次の四つが方法です。

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応用場面

一つの行為を見聞きし、相手がその結果を知る必要があるときに、状況・行動・影響を使います。次の四つは、数分で下書きできます。

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事例

2025 年、1 時間の練習は、医学部 1 年生の多くが状況・行動・影響を説明できると言う度合いを変えました。変わったのは自信であり、ポスターが数えているのも自信です。 Rowan University 医学教育・学術部門の Steve Garwood（EdD）は、オステオパシー医学課程の 1 年生向けワークショップを報告しました。ポスターは彼らを OMS1 と記し、その回の学生を約 288 人とします。学部は、これらの学生に、級友と教員へのフィードバックを求めていました。セッションは Webex で 1 時間、短い説明と、全体および小グループの作業から成ります。Garwood は 2025 年 5 月 1 日、第 29 回 Rowan-Virtua 研究日で結果を発表しました。 問いは、その 1 時間が、学生が自分にできると信じることを変えたかどうかです。Slido の調査は、前後で同じ自信の項目を尋ねました。尺度は「まったく同意しない」から「強く同意する」までです。項目「状況・行動・影響（SBI）のフィードバック枠組みを説明できる自信がある」では、事前の 184 件のうち同意または強く同意したのは 24 件、強く同意したのはそのうち 3 件だけでした。1 時間のあと、205 件のうち 191 件が同意または強く同意し、強く同意は 62 件でした。 隣の項目は、起点が高かったので動きが小さい。効果的なフィードバックを与えられるという自信は、184 件中 138 件から、195 件中 190 件になりました。多くの学生は、フィードバックを与えられるとすでに感じていました。この方法を説明できると感じる人は、それよりずっと少なかった。その 1 時間が主に閉じたのは、この隙間です。 これは二組の回答であり、各学生の対応のある前後の点数ではありません。ポスターは、セッション前の回答を 184 件、説明の項目ではセッション後を 205 件と報告します。別の台本を練習した群は報告されていません。Garwood の議論は、この変化を、知識とフィードバック能力の向上と読みます。項目そのものが尋ねているのは自信です。 2026 年 5 月 6 日、第 30 回 Rowan-Virtua 研究日の別のポスターは、自信だけでなく文そのものを見ました。要旨は、1 時間のワークショップがグループの書いたフィードバック 75 件を生み、ルーブリックの平均が 20 点中 15.4 点だったと述べます。声の調子と専門性の点が最も高く、状況を明確に定義する点はより低かった。要旨はまた、学生の 98 パーセントが、このモデルを使えることに同意または強く同意したと述べます。公開ページは著者名を載せず、その百分率の背後に何人いるかも述べていません。 この方法が説明できるのは、教えられる分割です。学生は、場面と行為と結果を分けて学べます。説明できないのは、診療の場やチームがその後うまくいったかどうかです。2026 年の点数は、人がなお飛ばしやすいのが最初の部分、つまり状況だという警告でもあります。

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限界と失敗パターン

状況・行動・影響は、行為を見ていないとき、正式な手続きが必要なとき、三つの文がなお人を裁くときに失敗します。 第一の境界は観察です。又聞きと「いつも」には、再生する映像がありません。その場にいなかったなら、誰から聞いたかを言い、何が起きたかを尋ねるか、自分で見るまで待ちます。見ていない行為についての断定は、文法の整った噂です。 第二の境界は問題の種類です。ハラスメント、安全、窃盗、そして組織が調査しなければならない案件は、コーチングの場面ではありません。三つの部分から成る文は、記録も、証人の手続きも、結果を伴う決定も、代わりになりません。この方法は、日常の仕事で人が変えられる行為に使います。二つの本物の必要がぶつかり、互いの行為が相手を妨げるとき、一方の行為を述べても衝突は残ります。その問題には対立解消図が合います。二つの必要を引き離している仮定を試す図です。 よくある誤用は、三つのラベルを残したまま、人柄の語を運び込みます。「レビューで失礼だった。気にかけていない証拠だ」には時刻と非難と、人柄についての結論があります。これはフィードバックの形をした基本帰属錯誤です。人を原因として扱い、状況が落ちます。Avraham N. Kluger と Angelo DeNisi は、その運び込みがなぜ重要かを示しました。Psychological Bulletin（1996年）で、彼らはフィードバック介入の 607 の効果を集めました。参加者 12,652 人、観察 23,663 からです。標本の大きさで重みづけた平均効果は d = 0.41 でした。効果の 38 パーセント超が負でした。彼らの説明では、注意が課題から自己へ移ると、フィードバックは力を失います。状況・行動・影響は、課題の上にとどまる試みです。彼らの総説はこの言い方を試していません。真ん中の行に人柄を置くと、注意は自己へ戻ります。

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よくある誤解

三つの慣れ親しんだ癖が、事実を運ぶはずの文へ、判断を戻します。

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関連概念

これらのページは、文のそばにある仕事を引き受けます。結論を遅らせること、人と状況を分けること、姿勢を選ぶこと、書面の順序を決めること、衝突を描くことです。

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一言で言うと