类别: 策略
类型: 企业间编排与合作战略
来源: J. Carlos Jarillo，IESE，1988 年；Powell、Lorenzoni 与 Baden-Fuller、Dyer 与 Singh、Gulati、Nohria 与 Zaheer，1990–2000 年
别名: 战略网络；网络编排；关系战略
类型: 企业间编排与合作战略
来源: J. Carlos Jarillo，IESE，1988 年；Powell、Lorenzoni 与 Baden-Fuller、Dyer 与 Singh、Gulati、Nohria 与 Zaheer，1990–2000 年
别名: 战略网络；网络编排；关系战略
快速回答 — 网络化战略（Network Strategy）是通过设计并治理一群独立伙伴、而不是把价值链上每一步都收归己有来竞争。J. Carlos Jarillo 在 1988 年点名 strategic network；后来的研究说明，优势可以住在关系本身里。实践启示是：一张供应商名单还不是网络——没有一个给伙伴创造价值的中心，那只是外包，不是战略。
什么是网络化战略？
网络化战略是一种竞争方式：企业设计、治理并借助一群独立伙伴来学习，而不是试图拥有整条价值链。企业的合作关系，可以成为它竞争优势的来源。想象一位指挥，并不演奏每一种乐器。乐谱、给点、以及周六乐手会到场的信任，本身就是工作。网络思维是看见节点与连线的习惯。网络化战略是商业上的赌注：这些连线可以设计。它也不是平台战略。平台撮合两个或多个客户边，让网络效应复利。网络型企业甚至可以永远不办交易市场。只要它比重组整条链、自建工厂的对手更快、更稳地重配伙伴，它就赢了。
网络化战略的三层理解
- 入门：你不必拥有每一块。你需要一张活的地图：谁能和谁一起做什么，以及他们为什么还愿意接你的电话。
- 实践：点名中心、节点、你永远不拥有的那一段，以及让伙伴保持手艺的规则。先拿一笔真实订单跑通这张图，再去画组织架构。
- 进阶：优势住在关系专用资产、共享惯例、互补能力与治理里。厚厚的通讯录不是护城河。双边平台只是特例，不是整个家族。
起源
学术名称比实践年轻。日本的经连、意大利的产业区、香港的贸易行，早就在用伙伴竞争。战略研究需要一种语言：既不是“企业即堡垒”，也不是“当场买一单”。 巴塞罗那 IESE 的 J. Carlos Jarillo 在 1988 年给出了这个词。他在 “On Strategic Networks” 一文里（Strategic Management Journal 第 9 卷 第 1 期：31–41）把战略网络当成一种组织方式。合作与竞争不是对立面。企业选中的伙伴，可以成为力量来源。两年后，Walter W. Powell 主张网络不是市场与层级之间一团模糊的杂交。在 “Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization”（Research in Organizational Behavior 第 12 卷，1990：295–336）里，他把它写成第三种形式：靠互惠、声誉和互补长处撑着，而不是靠价格或雇佣合同。 接下来的问题是：谁把这张网捏在一起？Gianni Lorenzoni 与 Charles Baden-Fuller 在 California Management Review 第 37 卷 第 3 期（1995：146–163）研究了 Benetton、Apple 这类企业。成功的伙伴网，他们写，由一个战略中心引导——远不止电话簿中介。中心既为自己也为伙伴创造价值，定议程，并随战略改结构。 经济主张在 1998 年收尖。Jeffrey H. Dyer 与 Harbir Singh 在 “The Relational View”（Academy of Management Review 第 23 卷 第 4 期：660–679）里提出：企业的关键资源可以跨过法人边界。他们点出组织间优势的四个来源：关系专用资产、知识分享惯例、互补资源、有效治理。2000 年 3 月，Ranjay Gulati、Nitin Nohria 与 Akbar Zaheer 为 Strategic Management Journal 的专辑（第 21 卷 第 3 期：203–215）写下更硬的提醒：战略研究一直把企业当成自主实体。它们所嵌的网络，塑造行为与绩效。同一期还有 Dyer 与 Kentaro Nobeoka 的丰田知识分享研究。后来实务界更常用的标签是网络编排，由 冯国经、冯国纶 与 Yoram Wind 写进 Competing in a Flat World（2008）。企业所嵌入的关系网络，深刻地影响它们的行为与绩效。
核心要点
网络化战略真正值钱的时候，稀缺的是重组：为本周这一单匹配对的伙伴，而不拥有每一家厂。比较优势说去专精。这个战略问的是：谁把这些专精捏在一起。1
把关系当成优势的单位
产业地图和内部资源仍然重要。它们没有穷尽问题。追问：和这个伙伴在一起，你们能做成什么单独做不成的事；关系一断，什么会消失。一次性采购是市场。反复、专用的联结，才是网络的起点。如果优势能跟着一份合同走掉，你还没有网络。
2
做战略中心，而不是总机
Lorenzoni 与 Baden-Fuller 的检验很直：中心是在给伙伴创造价值，还是只抽介绍费？中心提出问题，帮伙伴抬高自己的手艺，让信息流动。总机收集报价。前者是战略，后者是名录。若伙伴离开你过得一样好，他们很快就会离开。
3
投进关系优势的四个来源
Dyer 与 Singh 的清单是检查表，不是口号。关系专用资产是只在这些伙伴身上才划算的工具、数据或习惯。知识分享惯例是不用等打官司也能挪动手艺的会议与巡检。互补能力是能扣上的那些块。治理是如何在上法庭之前把架吵完。不投资，你就只是一张多了形容词的供应商名单。
4
让伙伴独立到还能保持手艺
如果你占走一家工厂百分之百的订单簿，你等于雇了它，却没有劳动合同。冯国经在 2007 年的访谈里，把工作区间说成大约占用伙伴产能的 30% 到 70%，从不满打，好让对方仍服务别人、继续学习。1998 年的同一思路是弹性预留：先锁未染色纱和织厂档期，交货前五周再定颜色。控制构型。不要假装你拥有那些人。
应用场景
工作是拼出一条还不存在的链、而不是按安全规范去跑一个自有流程时，用网络化战略。不要把它当成“我们现在外包了”的口号。不拥有工厂也能出货
把步骤写成节点：纱、染、裁、缝、辅料、船期。下一单给每个节点指定具名伙伴和备份。颜色决策压到网络还能承受的最晚点。小品牌可以这样跑季节款，而不必自开织厂。
搭专业网，而不是孤狼铺
诊所、设计工作室或实验室，很少需要把每种专长都养在编制里。点名中心（谁对客户负责）、重复合作的伙伴、以及质量规则。先共同做完一个真实案子，再把“生态”印上网站。没有治理规则的双赢话，是祝酒，不是网络。
职业生涯早期先组技能网
同一年里，你成不了插画、文案、印刷和销售。画出三个你已经能帮上忙的人，以及一项你留在自己手里的手艺。用钟点交换，而不是永远还不完的人情。网本身是资产；你这个月学的软件只是一个节点。
分享一座镇养不起的专长
乡村诊所联盟、志愿消防互助、几所学校合用一位专科教师，是同一设计的公共版。写明这个季节谁是中心、工时如何偿还、两个镇同一周二都要这位专科时怎么办。互惠就是合同。一张写着“社区”的海报不是。
经典案例
把网络化战略写成正在运转的企业，最干净的数字窗口是 1998 年 Joan Magretta 对主席 冯国经 的访谈，刊于 Harvard Business Review 九–十月号（第 76 卷 第 5 期）。利丰 1906 年创立于广州，是华资出口行。到 1998 年，它已是香港最大的出口贸易商，仍由创始人的孙子 冯国经、冯国纶 经营。它不拥有工厂，也不管理厂里的工人。它检查生产、设计链条，并为每一单重配伙伴。 1997 年的快照是具体的。营收约 17 亿美元。公司有 35 个办事处，分布在 20 个国家。它与超过 26 个国家约 7,500 家供应商、约 350 个客户合作。冯国经自己的算法：若工厂平均 200 人，就有超过 一百万 人为这些客户干活。一件成衣往往不是“一国制造”。纱可能在韩国买，在台湾织染，在泰国缝，拉链来自日本厂家。一单 10,000 件，拆到泰国 五 家厂，五周 后可以上欧洲货架，颜色对得像出自同一间厂。 战略要点是时间，不是廉价劳动力。把采购周期从 三个月 收到 五周，等于多出 八周 看市场，再定颜色和数量。对供应网的信任，让利丰能预留未染色纱和织厂产能，交货前五周再点色。这就是编排：构型本身就是产品。边界说明：这些数字来自 1998 年的高管访谈，不是对工厂的独立普查。案例说明机制。它不证明利丰此后一直好过，也不是每一种产业都该掏空自有工厂的许可证。边界与失效场景
网络化战略会失效，当工作是缝口处无法检查的紧耦合流程。药品无菌分装、核电站控制软件、或手艺本身就是公司的配方，可能需要层级。能把规格带走的伙伴，等于你在教明天的对手。 中心一旦停止创造价值，它也会失效。如果你只拍卖量，伙伴会把关系喊成现货价。关系专用的工具随即变成人质。敲竹杠不是脚注。它是“网络”变成争夺夹具所有权的路径。 常见误用是给供应商名单改名。没有战略中心、没有共享惯例、没有让伙伴独立保持手艺的规则，外包只是换了信纸的砍成本。另一种误用是把平台战略当成同义词。撮合乘客与司机是一种架构。为一条短裤编排五家工厂是另一种。两者都可以搭网络效应。它们不是同一场赌注。常见误区
这个英文名会撞上电信规划、社交媒体营销和平台战略，所以很容易抄走这个词，漏掉设计。网络化战略就是平台战略或网络效应
网络化战略就是平台战略或网络效应
供应商多，就已经是网络
供应商多，就已经是网络
长长的供应商名单，是多了几个名字的市场。Powell 的要点是：网络靠互惠和互补长处运转，不靠下一轮出价。Dyer 与 Singh 的要点是：你必须往关系里投资。若伙伴在正午可以互换，12:01 你就没有战略网络。
网络一定比自己拥有更便宜、更灵活
网络一定比自己拥有更便宜、更灵活
灵活来自闲置产能和可信的预留，不是来自“网络”这个词。若每个伙伴都排满，或你把检查他们所需的手艺也外包掉了，这张网是脆的。要把秘密、安全标准或学习回路留在公司里，有时垂直整合更便宜。
相关概念
这些页面挨着同一个问题：当工作不再装得进一个法人边界，优势住在哪里。平台战略
收割网络效应的多边市场；网络赌注这个大家族里的一种架构。
网络效应
价值随参与者人数上升的机制；网络可以用它，但不是战略的同义词。
网络思维
读节点与连线的认知习惯；网络化战略是这张地图的商业用法。
护城河战略
可防御性。网络护城河是难复制的那张网，不是采购单上的商标。
比较优势
为什么要专精。网络化战略是如何在没有单一主人的情况下把专精捏在一起。
双赢
一笔交易里的共同收益。网络需要这个，外加撑得过第二单的治理。