类别: 策略
类型: 商业模式与生态系统策略
起源: 2000年代，哈佛商学院，Geoffrey Parker、Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choudary
别名: 平台业务、网络效应、双边市场策略
类型: 商业模式与生态系统策略
起源: 2000年代，哈佛商学院，Geoffrey Parker、Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choudary
别名: 平台业务、网络效应、双边市场策略
快速回答 — 平台战略是一种通过使两个或多个不同客户群体——生产者和消费者——能够直接互动来创造价值的商业方法，而不是通过拥有实物资产或库存。核心机制是”网络效应”：随着更多参与者加入，平台变得更有价值，创造出强大的增长动力。
什么是平台战略？
传统的”管道”企业通过控制生产过程来创造价值：获取原材料，通过各个阶段进行转化，然后将成品交付给客户。价值从公司线性流向客户。 平台业务本质上是不同的。它们不直接创造产品；相反，它们创造一个生产者和消费者可以互动的生态系统。平台提供基础设施、规则和工具，使这些互动成为可能。价值是通过参与者之间的连接创造的，而不是通过平台所有者自己的生产。“平台是一种通过实现生产者和消费者互动来创造价值的商业模式。” — Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne平台战略的力量来自网络效应。当更多卖家加入亚马逊时，更多买家发现选择更有吸引力。当更多司机加入优步时，等待时间减少，使服务对乘客更有吸引力。更多乘客吸引更多司机——一个自我强化的循环。
平台战略的三层理解
- 入门: YouTube是一个连接视频创作者和观众的平台。YouTube不制作视频——它提供基础设施，让创作者上传内容，观众观看。更多创作者制作更多内容，吸引更多观众，反之亦然。
- 实践: 苹果的应用商店将应用开发者和iPhone用户连接起来。苹果提供操作系统、分销和支付基础设施。开发者从应用中赚取收入；苹果收取佣金。更多应用使iPhone更有价值；更多iPhone用户使应用开发更有利可图。
- 进阶: 平台战略涉及管理具有多种参与者类型的复杂生态系统，通过自动化系统和策划政策的组合来平衡他们的利益并治理行为。胜利者通常占据主导地位，因为网络效应创造了”赢者通吃”的动态。
起源
平台战略在2000年代作为一个独特的研究领域出现，由eBay、亚马逊、谷歌和Facebook等公司的爆发式增长推动。哈佛商学院的Geoffrey Parker和Marshall Van Alstyne，以及Sangeet Paul Choudary，系统分析了这些公司如何以不同于传统管道业务的方式创造价值。 他们的研究确定了”多边平台”作为一种独特的商业模式类型，其特点是间接网络效应，以及需要解决同时吸引生产者和消费者双方的”鸡生蛋蛋生鸡”问题。 这一概念建立在早期对电信和技术市场中”网络效应”的研究基础上，但将其扩展到商业模式层面——公司如何设计其组织以最大化通过参与者互动创造的价值。核心要点
应用场景
市场平台
连接买家和卖家——eBay、亚马逊市场、Airbnb。平台促成交易但不拥有库存。
社交平台
将人们彼此连接——Facebook、Twitter、LinkedIn。价值来自用户网络；更多连接使平台更有价值。
开发者平台
为第三方开发者提供工具和分发渠道——苹果的应用商店、谷歌的安卓、Salesforce的AppExchange。平台提供基础设施；开发者创造价值。
学习平台
将教师与学习者连接——Coursera、Udemy。平台提供课程分发基础设施；教师提供内容。
经典案例
亚马逊的演变说明了平台战略的作用。亚马逊最初是一家在线书店——一家购买库存并销售给客户的管道业务。但亚马逊逐步转变为一家平台公司。 关键的转变始于亚马逊市场（2000年推出），允许第三方卖家在亚马逊自己的库存旁边列出产品。这创造了一个双边市场：第三方卖家和亚马逊的客户。亚马逊提供平台——基础设施、客户流量、支付处理——并通过费用获取价值。 然后亚马逊扩展了平台能力：亚马逊物流（为卖家提供物流服务）、亚马逊网络服务（为开发者提供云基础设施）、Kindle自助出版（作者对读者）、Alexa技能（开发者对语音助手用户）。每个扩展都扩展了生态系统，创造了新的生产者-消费者互动和新的网络效应。 结果：亚马逊的市值从2005年的300亿美元增长到2020年的超过1万亿美元，主要由平台收入驱动，而不是其最初的零售业务。教训：平台可以通过将传统业务开放为生态系统来转变它们。边界与失效场景
平台战略带有重大风险。首先，多归属：参与者可能同时使用多个平台。亚马逊上的卖家也可能 在eBay上销售；乘客可能同时使用优步和Lyft。这减少了网络效应，使获取价值变得更加困难。 其次，平台流失：参与者可能在平台外进行交易以避免费用。这在交易费用较高的市场尤其常见。 第三，生态系统冲突：平台必须平衡各方的利益，而这些利益经常冲突。高费用可能带来更多收入，但会赶走卖家；低费用可能吸引卖家，但降低盈利能力。 第四， 监管审查：主导平台在全球面临越来越多的监管关注——反垄断问题、内容审核要求、劳动分类问题（零工经济平台）。 第五， 鸡生蛋失败：一些平台无法吸引足够的一方参与，导致死亡螺旋，平台对另一方的价值降低。常见误区
任何科技公司都是平台
任何科技公司都是平台
并非所有科技公司都是平台。创造和销售自己产品的公司——苹果（硬件）、微软（软件许可）——是管道业务，即使它们使用技术。平台特指使生产者-消费者互动成为可能的业务。
平台总是比管道好
平台总是比管道好
平台和管道服务于不同的目的。管道业务对质量、客户体验和品牌提供更多控制。平台提供更快的扩展和更低的资本要求，但控制力更弱。
网络效应保证成功
网络效应保证成功
网络效应创造了强大的动态，但它们也创造了漏洞。如果出现更好的平台或信任被打破，网络效应可能会逆转——参与者离开，使平台价值降低，加速离开。
相关概念
网络效应
产品或服务随着使用人数增加而变得更有价值的现明。平台战略的核心引擎。
双边市场
平台连接两个不同用户群体的市场，双方从彼此的参与中受益。也称为多边平台。
平台商业模式
通过实现互动而不是通过控制生产来创造价值的整体方法。包括市场、社交和开发者平台。
生态系统
通过平台互动的生产者、消费者和补充服务提供商网络。平台成功取决于生态系统健康。
多归属
参与者同时使用多个平台的做法。平台业务的主要挑战。