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# 产品思维
> 产品思维是先盯住用户会怀念的结果，再决定做什么、不做什么，用结果而非功能数量来衡量。了解其起源、Superhuman 案例与失效边界。
**类别**: 思维
**类型**: 认知框架
**来源**: 德鲁克，1954 年；莱维特，1960 年；卡根，2008 年；佩里，2018 年
**别名**: 产品心态、用产品而非项目来思考、以结果为导向的产品工作
**快速回答** — **产品思维**（Product Thinking）是一种习惯：先盯住用户会怀念的改变，并确认这件事对生意和技术也成立，再决定做什么、砍什么；做完之后，看行为有没有变，而不是看功能有没有上线。德鲁克把企业目的说成创造顾客；莱维特指出人们爱铁路胜过爱出行；卡根和佩里把这套习惯写成可公开练习的方法。核心启示很简单：上线了一个功能，还不等于有了结果。
## 什么是产品思维？
**产品思维**（Product Thinking）是一种技能：把每一次动手都当成一笔赌注——赌的是某个人会怀念的改变，而且市场和组织付得起、还能重复交付；不是路线图上的一个空位，也不是一张必须兑现的需求单。
> 所谓构建陷阱，就是组织陷入用产出而非结果来衡量成功。
这是梅丽莎·佩里 2018 年《逃离构建陷阱》里的句子。[设计思维](/zh/thinking/design-thinking)问的是方案对一个人好不好用、好不好受。产品思维多问一层：这是不是值得为一群我们服务得了的人去解的问题？我们交不交得出？上线之后，有没有任何人的行为真的变了？
日常图像是一间不断添置器具的厨房。螺旋切菜器到了，因为看起来聪明。产品思维早一步：哪个周二的晚饭真的有人吃完？这件工具消失了，谁会发现？我们还用得起吗？一张功能需求、一次“顺便加一下”、一个有十二个没人点的标签页的政务 App，都是带着赞助方的螺旋切菜器。
[创业思维](/zh/thinking/entrepreneurial-thinking)从手头已有的手段和亏得起的损失出发。市场还是雾的时候，那是搜索方法。产品思维是更紧的一步：选定可重复的结果，写清给谁用，并拒绝把“已经发版”当成证据。[待完成工作法](/zh/methods/jobs-to-be-done)给“人到底雇这个方案来完成哪段进展”起了名字。产品思维决定要不要围着这份工作做一款产品，还是放手。
### 产品思维的三层理解
* **入门**: 功能不是结果。日常线索是标题里已经写好方案的待办、一句“我们应该加一个”，或家里那个打开不超过两次的工具。
* **实践**: 动手之前先写四行：给谁、对他们会有什么改变、我们怎么知道、以及这次明确不做的。再选一个最小测试，好让这个赌注有机会被证伪。
* **进阶**: 多数想法死在某个没被点名的风险上。成熟的做法是同时抓住价值、可用性、可行性、商业可行性，并不断收窄市场，直到真有一个人会因为失去它而失望。
## 起源
产品思维起于如何停止把“你做出来的东西”和“谁会怀念它”混为一谈。它不是给一个职位起的别名。
**1954** 年，**彼得·德鲁克**在《管理的实践》里写道：对企业目的只有一个站得住的定义——创造顾客。利润是结果，不是目的。**1960** 年，**西奥多·莱维特**在《哈佛商业评论》发表《营销近视症》，点出企业版的器具之爱。他写道：铁路公司把顾客让给别人，是因为它们认定自己在铁路业，而不是运输业——以产品为导向，而不是以顾客为导向。
实践者用的这个名字更晚。**2008** 年，**马蒂·卡根**的《启示录》（*Inspired*）描述强产品团队如何把发现（什么值得做）和交付（如何做好）分开。**2017** 年，他在硅谷产品集团的一篇短文里把工作拆成四种风险：价值、可用性、可行性、商业可行性。稍后他又把产品写成 *顾客 × 生意 × 技术*——任一为零，产品就是零。
**2018** 年，佩里出版《逃离构建陷阱》，把“产出 / 结果”这道切口变成公共诊断。同年，**拉胡尔·沃拉**在 *First Round Review* 写下 Superhuman 的产品—市场契合引擎，把**肖恩·埃利斯**的“非常失望”问卷做成可运转的回路。旁边的方法——[最小可行产品](/zh/methods/mvp)、精益循环、持续发现——是这套习惯可以拿起的工具。它们替代不了习惯本身。
## 核心要点
产品思维在某件事即将被加上、被拨款、或被宣布“做完了”时才值钱。把第一张点名了方案的需求单当成工作本身，它就失效。
一张已经含着方案的需求——“加一个仪表盘”“我们需要一个 App”——是猜疑穿着工单。先改写成改变：谁卡住了，做成了会有什么不同，我们怎么看见。Intercom 的公开规则是同一刀：从问题开始。如果你离开控件的名字就说不清问题，你还没有产品赌注，只有一张购物清单。
卡根的四种风险是防止单相思的清单。价值：他们会选它吗？可用性：他们搞得懂吗？可行性：以现有时间和技能，我们做得出来吗？商业可行性：销售、成本、法律、品牌还认不认？[设计思维](/zh/thinking/design-thinking)在前两问上很强。后两问是零，产品思维就不会把一个讨人喜欢的原型叫做“产品”。
故事点、发版列车、“我们上线了”，都是产出。结果是人们做什么、付什么、会不会回来，发生了改变。佩里说的构建陷阱，就是因为从未定义过真正的价值，于是改用好数的代理指标——交出了多少功能。把它和[德鲁克有效性原则](/zh/principles/drucker-effectiveness)放在一起：把事情做对，不等于做了该做的事。
一款想讨好每一种人设的产品，通常谁都不会想念。莱维特的问题——“你到底在做什么生意？”——是市场切割，不是口号。Superhuman 契合度的第一段上升，来自砍掉人设，而不是加功能。[经济思维](/zh/thinking/economic-thinking)给同一批工程师的另一种用法标了价。说不，就是产品。
## 应用场景
某次动手即将被当成进度时，再用产品思维。已经有清楚规格和死线的一次性任务，不要拿它当刹车。
一门课、一份教程、一段新手引导，常常是一堆模块。问哪一课消失了学习者会想念，以及学完之后他们能做成什么以前做不成的事。其余砍掉。如果工作标题已经是一种形式——“加一段视频”“写一本手册”——你还在买器具。
评审时，拒绝只点名控件的工单。一页纸写清用户、改变、信号、四种风险。如果开着的风险是价值，就不要从可行性探针开工。用最小的[最小可行产品](/zh/methods/mvp)去证伪这笔赌注，然后让工程师盯着结果，而不是盯着最初那张草图。
共享日历、一周食谱、十七个群的家庭聊天：每一样加上去时都“听起来有用”。写清给谁、哪个周二会因此变好、消失了谁会失望。如果谁都不会发现，就归档。你不是在办创业公司。你是在拒绝一抽屉没人用的器具。
城市门户、家委会项目、志愿者 App，都能上线十二个标签页然后失败。选一件人们已经在试着做的事——交罚款、约时段、登记一次——衡量重复使用，而不是剪彩。如果唯一的成功指标是“我们上线了”，那就是带着新闻稿的构建陷阱。
## 经典案例
产品思维可核对的公共窗口，不是某个著名发布日。而是 **Superhuman** 在 2017–2018 年，试图停止猜测：一款漂亮的邮件客户端，到底算不算有人会想念的产品。
到 **2017 年夏**，团队已经有一款很快的测试版客户端，却没有共同语言来说“我们准备好了”。**肖恩·埃利斯**比较了近 **100** 家创业公司后，给出一道干脆的问卷：如果不能再用这个产品，你会怎样？后来长得起来的公司，活跃用户里通常有超过 **40%** 回答“会非常失望”。挣扎的公司通常在这条线下面。Superhuman 问的是过去两周至少用过两次的人。第一个数字是 **22%**。
沃拉没有把 22 当成“再加功能”的判决。他又加了三问：这款产品最适合谁、核心好处是什么、怎样改进。按已经爱上它的人切分之后，这一组的分数是 **33%**——这是市场切割，不是新控件。团队接着盯住那些已经说出核心好处、但仍“有些失望”的人，用三个季度朝那条失望线去做。等到沃拉在 *First Round Review*（**2018 年 11 月 13 日**）写下方法时，分数是 **58%**。
边界说明：早期用户问卷不是完整生意；“非常失望”也不是伦理、成本或留存。Superhuman 选的是窄的、付费的用户。可迁移的教训是第一步。把产品做大之前，先写清谁会想念它。然后衡量这个，而不是衡量发版列车。
## 边界与失效场景
产品思维在工作是一次性、规格已知、日期不能动时会失效：一场婚礼、一份合规申报、一座必须周二通车的桥。那是项目思维，对封闭任务是对的工具。把“结果”当墙纸贴在固定交付物上，只会多开会。
还没有用户、也看不见任何改变时，它同样失效。那时需要的是[创业思维](/zh/thinking/entrepreneurial-thinking)和一次便宜的测试，不是对着空房间做产品—市场契合调查。永远不发版的“发现”是另一种拖延：“我们还要再研究”可以是在逃避一个小而可见的赌注。
常见误用是口号。团队把待办改名为“以结果为导向”，照样数故事点，把上线叫做结果。另一种误用是“顾客永远是对的”：照单全收每张需求，只是多听了几句的功能工厂。第三种是设计思维表演：做出生意卖不掉、技术栈跑不动的讨喜原型。卡根的产品只有在三个因子都不是零时，才叫产品。
## 常见误区
这个中文名容易撞上职位名称、准时发版，以及“用户说什么就做什么”。
职位可以帮忙。它不是习惯本身。工程师、设计师、教师，以及在家里选工具的父母，都可以练。待完成工作法、最小可行产品、卡诺、故事地图，都是可选仪器。习惯是：在控件出现之前，先写清结果、用户、以及杀掉它的标准。
那是项目思维：范围、日期、一张做完清单。规格已经对的时候，它有用。产品思维把规格当成假说。如果谁的行为都没变，列车照样开过了。产品没有。
需求是以方案的形式上门的。工作是把问题捞回来，再决定谁的问题才是你的。Superhuman 的第一段上升来自砍掉人设，而不是为测试版里的每一种人去造。没有市场切割的共情，只是更长的购物清单。
## 相关概念
这些页面挨着同一个问题：如何决定什么值得做，而不把发版误认成价值。
用共情和迭代做出对人好用的方案。产品思维再问：有没有一个市场会想念它，生意能不能重复交付。
从手段和亏得起的损失出发，在不确定里搜索。一旦可重复的结果出现，产品思维是更紧的那一刀。
给“人雇这个方案来完成哪段进展”起名字。产品思维决定要不要围着这份工作做产品。
是对产品赌注的最小测试。产品思维是决定这场测试到底在测什么的习惯。
把“把事情做对”和“做该做的事”分开。产品思维把这刀用在做什么上。
用你放弃的东西给选择标价。对一个功能说不，就是用工程师和注意力付的那笔价。
## 一句话总结
加一个功能之前，先写清：它消失了谁会失望——以及谁根本不会发现。