> ## Documentation Index > Fetch the complete documentation index at: https://meta.niceshare.site/llms.txt > Use this file to discover all available pages before exploring further. # 未来思维 > 未来思维是做决定前先把几种未来摆上桌，再用不止一种来行动。了解起源、四类图像、企业对照的数字，以及它不能代替测算的边界。 **类别**: 思维
**类型**: 推理方式
**来源**: Wells，1902；Flechtheim，1942 和 1945；de Jouvenel，1964；Bell，1997；Dator，《Journal of Futures Studies》，2009
**别名**: 相关而非同义：未来研究、前瞻、未来素养 **快速回答** — **未来思维**（Futures Thinking）把几种未来的图像留在桌上，再让其中不止一种，去改变一个你还来得及做的决定。1902 年，H. G. Wells 主张未来可以成为研究对象。后来的工作留下了这门研究，放下了“会有一个正确预测”的指望。 ## 什么是未来思维？ 未来思维是一种习惯：把未来当成复数，在承诺之前使用不止一幅图像。 > 并不存在一个“在外面”等着被预测的单一未来。存在许多替代未来，人们可以在一定程度上预先设想，并预先体验。 这是 Jim Dator 2009 年写在《Journal of Futures Studies》上的话。他讲的是夏威夷大学马诺阿分校政治学系的夏威夷未来研究中心。这句话里的未来不是一个可以走过去的地方，而是人们已经带着的一组图像。这个习惯要把不止一幅图像放到明处，并让这组图像改变一个你还来得及做的决定。 日常的画面是为一周打包。这一周可能热，也可能有暴风雨。你不会只按一个普通的下午来装。你留一件下雨也还够用的衣服，两幅图里都没有雪，雪靴就留在家里。 [情景思维](/zh/thinking/scenario-thinking)通常从今天向前推，写出一小套彼此对照的故事，好让一个策略接受不止一种情形的压力。在本站，那一页是壳牌那条线的家。未来思维是更靠前的姿态：桌上要留着不止一种未来，情景只是把桌子摆满的一种办法。[回溯推演](/zh/thinking/backcasting)先写下一个值得到达的未来，再倒推，检验它能不能成立。未来思维在锁死单一终点之前，把几幅图像都留着，包括你不会选的那些。 ### 未来思维的三层理解 * **入门**: 线索是一份只含一种未来的计划，常常是一句带“将会”的话。在花钱或花掉这一周之前，先写第二种未来：主要假设不成立。 * **实践**: 对一个有日期的决定，写下四种短未来：持续增长、崩溃、纪律、转型。标出一个更想要的，一个较可能的。离开时带上这个月的一个动作，它在四种里至少两种仍然有用。 * **进阶**: Dator 写道，长远看这四种一般形式具有同等概率，因此应以同等认真对待。这句话是练习的规则，不是从样本里数出来的机会。更想要、却不可能存在的图像是愿望。你拒绝的那个较可能图像，仍然可能到来。 ## 起源 未来思维进入公共记录时，是一个主张：未来可以被研究。后来的习惯留下这个主张，并拒绝把研究当成一次预测。 **1902** 年，**H. G. Wells** 在皇家研究院作了演讲《The Discovery of the Future》。1913 年的重印本称它是在那里发表的演说。在 **1906** 年的《The Future in America》里，Wells 写道，这篇演讲收在《Nature》第 65 卷 326 页，以及 1902 年的史密森学会报告。他把朝向过去的心智，和朝向尚未发生之事的心智分开。发现未来的指望，是这个习惯的祖先，还不是后来那种拒绝预测单一未来的态度。 **Mario Kessler** 2007 年的传记记录了一封日期为 **1942 年 10 月 29 日** 的信。**Ossip K. Flechtheim** 问 John Herz，若从过去转向未来会怎样，并提议用未来学这个名字。**1945** 年 9 月，Flechtheim 在《The Journal of Higher Education》发表 “Teaching the Future”（第 16 卷，460–465 页）。**1967 年 7 月 23 日** 的《Der Spiegel》上，他写道自己在 **1943** 年造了未来学这个词。信和文章不是同一年，本页不把它们并成一个年份。在那篇文章里，他还写道 **Bertrand de Jouvenel** 拒绝这个词，因为它似乎许诺了一种达不到的预测确定性。 De Jouvenel 在 **1960** 年召集了 Futuribles，起初由福特基金会资助的一个国际委员会。《L'Art de la conjecture》于 **1964** 年出版（Éditions du Rocher）。英译本《The Art of Conjecture》由 Nikita Lary 翻译，**1967** 年由 Basic Books 出版。在《Der Spiegel》那篇文章里，Flechtheim 把 futuribles 说成由“未来”和“可能”合成的词。产物是一组可能存在的未来，以推测的方式握着。推测可以争论，它不是声称某一条线已经被发现。 **Wendell Bell** 在《Foundations of Futures Studies》里铺开这门学术领域。2017 年的第一卷重印本说，此书原由 Transaction Publishers 于 **1997** 年出版，有的目录则记为 **1996** 年。这一卷是对替代未来作系统而明确思考的说明。第二卷越过可能的未来和较可能的未来，进入更想要的未来。这里的未来研究是学科，不是这个习惯的第二个名字。 Dator **2009** 年的文章 “Alternative Futures at the Manoa School” 是四种图像的工作说明。他写道，自己起初以为好的数据会揭示一个真正的未来。彼此冲突、各自在自己前提下仍然连贯的图像，结束了这个指望。他把能找到的图像归成四种一般未来。摘要用的标签是延续、崩溃、纪律、转型。正文里第一种是持续增长，他称之为政府、学校和组织的官方看法。他写道，每一种图像都有些人想要的特征，也有些人不想要的特征，本身都不是最好情形或最坏情形。围着一次预测做高、中、低变化，是另一种练习。 他还规定了顺序。先看这个群体的过去，把现在摊开，再预测可能出现的新东西，常用的视野大约是 **20 到 50** 年。先体验替代未来，再让人画出更想要的未来。然后才决定现在做什么、按什么次序做。他要求小组不要跳过步骤，也不要把房间限制在领导者里。他把这种用法和情景规划分开。这四种图像更粗，它们的工作是不让官方未来成为房间里唯一的一个。 一个相关的能力是未来素养，这是 **Riel Miller** 给联合国教科文组织相关工作起的名字。教科文组织的公开页面把它说成学习使用未来，包括较可能的、更想要的，或被重新框定的未来，场所是参与式的实验室。Miller 主编的《Transforming the Future: Anticipation in the 21st Century》（**2018**，教科文组织，Routledge 同年亦出版）是这本书长度的说明。书中说，教科文组织的项目始于 **2012** 年末。有一章说，自 2012 年以来，已有超过 **36** 个新颖性实验室在 **20** 多个国家运行，而导论里的数字是“超过 30”次实验。这些是那本书里的实验室计数，不是决定是否改变的测量。后来的小册子给出更高的计数，本页不把这些数字混成一笔。前瞻，是教科文组织放在未来素养旁边的那个词，指专业实践。未来素养问的是人为什么使用未来，不只是如何计划。这两个名字都不代替本页的未来思维。 两个公共机构把同一种姿态放进制度里，但没有测出效果。芬兰议会把未来委员会描述为 **1993** 年设立的常设委员会。它写明的任务，是就重大的未来问题与机会，同政府对话。新加坡战略未来中心说，它于 **2009** 年在当时的战略政策办公室里设立，处理盲区和开放的长期研究。**2015 年 7 月 1 日**，它成为首相办公室战略小组的一部分。委员会和中心把未来留在正式议程上，它们本身并不表明这个习惯改变了某个结果。 ## 核心要点 未来思维在一种官方未来正在替人做决定、而你还改得了当下行动时有用。多出来的未来若碰不到那个行动，它就停住了。 Dator 的经验是，人们先拿出的图像是延续：现在正在发生的事会继续发生。眼前好，计划就假定它一直好。眼前在碎，计划就假定它无法重建。用几行写下这种延续，并写明必须继续为真的那个假设。项目句子说发布“将会”成功，通常就是这个未来。它一旦在纸上，就可以比较。 用 Dator 的另外三种：崩溃、纪律、转型。崩溃是系统变薄的断裂，有些人更喜欢更薄的生活。纪律把未来收在一条限度或一种价值周围，而持续增长会把它们花掉。转型改变的是事情本身，不只是它的大小。这不是同一个变量上的高、中、低。[概率思维](/zh/thinking/probabilistic-thinking)在你有证据时分配机会。Dator 的同等概率是练习规则，不是那种证据。 Bell 的第二卷从可能的未来和较可能的未来，走到更想要的未来。可能的未来是你能论证它或许存在。较可能的未来是你不得不下注时会押的那个。更想要的未来是你愿意想要的那个。Joseph Voros 在 **2003** 年的《Foresight》（第 5 卷，10–21 页）保留这一族，并扩成五类：潜在、可能、说得通、较可能、更想要。他把较可能的未来描述为被认为很可能发生的那些，部分来自继续下去的趋势。[长期主义思维](/zh/thinking/long-term-thinking)衡量一个当下选择的后来后果。这一笔问的是，这句话是哪一种未来。 Dator 的顺序把更想要的未来放在替代图像之后，然后问现在做什么。没有当下动作的一张纸是海报。选一个在四种里至少两种仍然有用的行动。[二阶思维](/zh/thinking/second-order-thinking)问这个行动接下来造成什么，包括第一次赢之后才出现的代价。写下这个行动碰不到的部分。定一个日期再写这张纸。如果纸上没有任何东西会让你重写，这张纸就变成了它本该挑战的那份预测。 ## 应用场景 当一个决定仍然有不止一种会改变这一步的未来，而且你能叫出这一步的名字时，使用未来思维。规则要打分的一个数字，是另一件工作。 在把一个学期花在一项技能上之前，为五年后的这项技能写下持续增长和崩溃。如果只有增长那种未来有下一步，这个月就加一个具体的小时，练一项角色缩小后仍然有用的技能。小时才是产物。两段文字是为了选出这个小时。 写下官方未来，通常是当前客户的持续增长。再写客户付钱的理由失败的那种未来。选一个便宜的试探，一笔用来学习的小预算，两种未来里你都还会做。写上主人和日期。如果试探只在官方未来里有用，它就是押在延续上，纸上应当这么写。 搬家、装修或一笔大购买，把更想要的未来和较可能的未来写在同一页。如果更想要的未来需要收入、时间或照料，而较可能的那个并不包含，就改购买或改日期。更好厨房的图画，还不是这个家扛得住的未来。 在居民会议或预算听证里，一份投影常常被当成未来本身走进房间。问它延伸的是哪条趋势，以及趋势断了之后什么仍然值得做。你不需要四小时的工作坊。多一种未来，就足以让房间不再把投影当成命运，然后点出一个这个群体真正控制的行动。 ## 经典案例 一份把未来的替代方案留在视野里、再给随后发生的事打分的记录，是 **René Rohrbeck** 与 **Menes Etingue Kum** 主导的企业前瞻研究。他们于 **2018** 年发表在《Technological Forecasting and Social Change》（第 129 卷，105–116 页）。同年，Rohrbeck、Kum、**Tymen Jissink** 与 **Adam V. Gordon** 发布了奥胡斯商学院战略前瞻研究网络的对标报告。报告呈现的就是这项研究。准备程度是 **2008** 年的分数，表现来自 **2015** 年。 问题是：一家企业的前瞻实践若与周围变化的速度相配，后来的结果是否不同于不相配的企业。报告说，更早的证据一直停留在轶事，因为前瞻很难从其他有用的工作里分开，也很难从竞争对手和行业在同一年做的事里分开。他们模型里的未来准备程度，不是工作坊的次数。它把前瞻实践的成熟度，同对前瞻的需要相比较，需要则由环境看起来有多复杂、多易变来判断。 报告给出了样本。他们邀请了 **467** 家企业。**135** 家参加。**52** 份回报不完整或不一致，剩下 **83** 家。问卷用 **35** 个条目测前瞻成熟度，用 **10** 个条目测需要。问卷有英文和德文。回答的激励，是一份针对该企业自身前瞻的定制对标。盈利能力可以从标普 Capital IQ 取到 **70** 家。**2008** 到 **2015** 年的市值增长，可以配上 **42** 家上市企业。 警觉企业，也就是成熟度与需要相配的那些，平均盈利能力为 **16%**。报告把对照点称为行业总体平均 **12%**，并说警觉组比这个平均高出 **33%** 的盈利能力。报告里市值增长的图，在警觉组的对照上标了 **+200%**。不足的一侧，执行摘要说，比警觉熟练度低一层、标为脆弱的企业，盈利能力比警觉企业低 **37%**，市值增长低 **39%**。低两层或更多、标为处于危险的企业，盈利能力低 **44%**，增长为负。后面的发现段落把神经质企业与脆弱企业放在一起，相对警觉企业同样是 **37%** 的盈利能力差距。摘要里“低一层”指的是脆弱组，不是每一个离开警觉栏的企业。 报告描述了企业若要达到警觉分数所要建立的三种技能。它感知变化，扫描要宽到能注意到，也要深到能解释。它展望，用情景一类的工具，让逼近的转变带上时间。它试探，留出预算，在一个还不能像当前市场那样付钱的市场里学习。这些技能是一个组织用多年时间，做本页要求一个人在一个决定上做的事。不止一种未来留在视野里，随后有一个当下的行动。 边界在设计。这是纵向比较，不是把未来思维分给一些企业、又不给另一些企业的试验。回答的企业有理由想要一份前瞻对标。七年长到足以让利润和市值另有许多原因。作者把准备程度当作预测因子，报告也说这条联系很难单独拆开。不要把 **16%** 对 **12%**，或 **33%** 的差距，当成个人回报。**37**、**39**、**44** 个百分点的差距，以及图上的 **+200%**，是同一种比较。工作坊、家庭会议，或一个下午的四种未来，是另一个对象。 ## 边界与失效场景 选择已经关上、规则要求一个数字、或者那张纸从不改变当下行动时，未来思维失效。 第一条边界是已经关上的选择。火车十分钟后开，或者剂量已经开好。四种未来不会变出第五条轨道，用来写它们的时间是成本。这个习惯属于仍有分叉的决定的上游。Dator 大约 20 到 50 年的视野，是社群或组织的规划视野。周四的截止借用的是姿态，不是那个视野。多一种未来，加一个动作，就是小的形式。 第二条边界是规则要打分的数字。一行税款、一个临床剂量，或必须结清的预算，需要一份别人能核对的计算。未来思维不代替那份计算。它问这个数字假定了哪一种未来，以及那种未来失败后什么仍然值得做。预测可以坐在这个习惯里，作为较可能的那一栏。当预测被允许擦掉其他栏时，它就变成误用。 常见误用有两种。一种是四张海报、没有当下动作，于是 Dator 的顺序在有人决定现在做什么之前一直未完成。另一种是把企业研究读成个人盈利率。这些百分比描述的是 **2008** 年按组织前瞻打分、并相对其环境变化来看、又在 **2015** 年再测量的企业。它们不描述一个学生、一个家庭，或一场两小时的会议。 ## 常见误区 三个混淆跟着这个名字走。这个习惯会被当成情景工作坊，被当成更有把握的预测，或被当成任何对远处或失败的张望。 本站所说的情景思维，是写出未来可能如何展开的对照故事，属于与壳牌相连的那条线。Dator 写道，他的替代未来不同于情景的大多数用法，尤其不同于情景规划。一套情景可以是未来思维里的一个工具。这个习惯比那个工具更宽。你可以只用四种粗图像和一个当下动作来做这个习惯，而不建造完整情景。你也可以造出仔细的情景，却仍让官方未来做主，那意味着这个习惯没有发生。 Wells 希望未来可以被发现，而 Flechtheim 的未来学一词，在 de Jouvenel 听来像是对确定性的许诺。后来的领域留下研究，放下那个许诺。Bell 把你去预测的较可能未来，和你去判断的更想要未来分开。Voros 把较可能这一类，部分系在继续下去的趋势上。标成“那个未来”的一条线，已经把问题改回预测。未来思维把较可能的未来留在一栏里，并拒绝让这一栏变成整页。 长期主义思维衡量一个当下决定的后来后果，常常沿着一条路。回溯推演固定一个你愿意接受的未来，再检验倒推。[事前验尸思维](/zh/thinking/pre-mortem-thinking)想象计划已经失败，以便阻止失败。未来思维让几种未来同时在场，包括你不会选的，以及并非失败的那些。长视野、一个更想要的终点，或一个失败故事，都可以是工作的一块。除非不止一种未来被允许改变你现在做的事，它们都不是整个习惯。 ## 相关概念 邻近的页面分别处理说得通的故事、一个选定的终点、后来的后果、想象中的失败、下一步效应，以及机会。 通常从今天向前，建造几个说得通的故事，让计划接受不止一种压力。未来思维是把不止一种未来留在桌上的姿态。一套情景是把桌子摆满的一种办法。 先写下一个值得到达的未来，再倒推检验可行性。未来思维在选定单一终点之前，让几幅图像同时留在场上。 衡量一个当下决定的后来后果。未来思维先问哪些未来可能、哪些较可能、哪些更想要，再让这种衡量落到一条路上。 想象计划已经失败，再问为什么。未来思维包含并非失败的未来，并问如果其中不止一种到来，你现在会做什么。 问一个行动在第一个效果之后接着造成什么。因为在两种未来里都有用而选的一步，仍可能挡住后来的一步。那个下一步属于这张纸。 把决定当成可以更新机会的赌注。未来思维把较可能的未来留作一栏。它不让这一栏擦掉可能的和更想要的。 ## 一句话总结 写下不止一种未来，标出你想要的和你会押注的，离开时带上一个你错了也仍然有用的动作。 This documentation is built and hosted on [Mintlify](https://mintlify.com), a developer documentation platform.