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# 平台战略
> 平台战略是一种通过在多边市场中连接生产者和消费者来创造价值的商业方法。学习如何构建和获取网络效应。
**类别**: 策略
**类型**: 商业模式与生态系统策略
**起源**: 2000年代，哈佛商学院，Geoffrey Parker、Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choudary
**别名**: 平台业务、网络效应、双边市场策略
**快速回答** — 平台战略是一种通过使两个或多个不同客户群体——生产者和消费者——能够直接互动来创造价值的商业方法，而不是通过拥有实物资产或库存。核心机制是"网络效应"：随着更多参与者加入，平台变得更有价值，创造出强大的增长动力。
## 什么是平台战略？
传统的"管道"企业通过控制生产过程来创造价值：获取原材料，通过各个阶段进行转化，然后将成品交付给客户。价值从公司线性流向客户。
平台业务本质上是不同的。它们不直接创造产品；相反，它们创造一个生产者和消费者可以互动的生态系统。平台提供基础设施、规则和工具，使这些互动成为可能。价值是通过参与者之间的连接创造的，而不是通过平台所有者自己的生产。
> "平台是一种通过实现生产者和消费者互动来创造价值的商业模式。" — Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne
平台战略的力量来自网络效应。当更多卖家加入亚马逊时，更多买家发现选择更有吸引力。当更多司机加入优步时，等待时间减少，使服务对乘客更有吸引力。更多乘客吸引更多司机——一个自我强化的循环。
### 平台战略的三层理解
* **入门**: YouTube是一个连接视频创作者和观众的平台。YouTube不制作视频——它提供基础设施，让创作者上传内容，观众观看。更多创作者制作更多内容，吸引更多观众，反之亦然。
* **实践**: 苹果的应用商店将应用开发者和iPhone用户连接起来。苹果提供操作系统、分销和支付基础设施。开发者从应用中赚取收入；苹果收取佣金。更多应用使iPhone更有价值；更多iPhone用户使应用开发更有利可图。
* **进阶**: 平台战略涉及管理具有多种参与者类型的复杂生态系统，通过自动化系统和策划政策的组合来平衡他们的利益并治理行为。胜利者通常占据主导地位，因为网络效应创造了"赢者通吃"的动态。
## 起源
平台战略在2000年代作为一个独特的研究领域出现，由eBay、亚马逊、谷歌和Facebook等公司的爆发式增长推动。哈佛商学院的Geoffrey Parker和Marshall Van Alstyne，以及Sangeet Paul Choudary，系统分析了这些公司如何以不同于传统管道业务的方式创造价值。
他们的研究确定了"多边平台"作为一种独特的商业模式类型，其特点是间接网络效应，以及需要解决同时吸引生产者和消费者双方的"鸡生蛋蛋生鸡"问题。
这一概念建立在早期对电信和技术市场中"网络效应"的研究基础上，但将其扩展到商业模式层面——公司如何设计其组织以最大化通过参与者互动创造的价值。
## 核心要点
确定您的平台将实现的具体生产者-消费者互动。这是您对双方的"价值主张"。这个互动越清晰、越有说服力，平台的基础就越稳固。
平台需要同时吸引生产者和消费者。策略包括：补贴一方、用独家内容培育一方，或从已经存在一方的细分市场起步。
双方必须信任平台能够安全互动。这需要身份验证、质量控制、纠纷解决和防范欺诈的机制。
平台必须制定规则来治理参与者行为、审核内容、解决纠纷，并平衡可能有冲突目标的各方的利益。
平台可以通过交易费、订阅、广告或数据服务来变现。关键是在不减少使平台有价值的网络效应的情况下获取价值。
## 应用场景
连接买家和卖家——eBay、亚马逊市场、Airbnb。平台促成交易但不拥有库存。
将人们彼此连接——Facebook、Twitter、LinkedIn。价值来自用户网络；更多连接使平台更有价值。
为第三方开发者提供工具和分发渠道——苹果的应用商店、谷歌的安卓、Salesforce的AppExchange。平台提供基础设施；开发者创造价值。
将教师与学习者连接——Coursera、Udemy。平台提供课程分发基础设施；教师提供内容。
## 经典案例
亚马逊的演变说明了平台战略的作用。亚马逊最初是一家在线书店——一家购买库存并销售给客户的管道业务。但亚马逊逐步转变为一家平台公司。
关键的转变始于亚马逊市场（2000年推出），允许第三方卖家在亚马逊自己的库存旁边列出产品。这创造了一个双边市场：第三方卖家和亚马逊的客户。亚马逊提供平台——基础设施、客户流量、支付处理——并通过费用获取价值。
然后亚马逊扩展了平台能力：亚马逊物流（为卖家提供物流服务）、亚马逊网络服务（为开发者提供云基础设施）、Kindle自助出版（作者对读者）、Alexa技能（开发者对语音助手用户）。每个扩展都扩展了生态系统，创造了新的生产者-消费者互动和新的网络效应。
结果：亚马逊的市值从2005年的300亿美元增长到2020年的超过1万亿美元，主要由平台收入驱动，而不是其最初的零售业务。教训：平台可以通过将传统业务开放为生态系统来转变它们。
## 边界与失效场景
平台战略带有重大风险。首先，**多归属**：参与者可能同时使用多个平台。亚马逊上的卖家也可能 在eBay上销售；乘客可能同时使用优步和Lyft。这减少了网络效应，使获取价值变得更加困难。
其次，**平台流失**：参与者可能在平台外进行交易以避免费用。这在交易费用较高的市场尤其常见。
第三，**生态系统冲突**：平台必须平衡各方的利益，而这些利益经常冲突。高费用可能带来更多收入，但会赶走卖家；低费用可能吸引卖家，但降低盈利能力。
第四， **监管审查**：主导平台在全球面临越来越多的监管关注——反垄断问题、内容审核要求、劳动分类问题（零工经济平台）。
第五， **鸡生蛋失败**：一些平台无法吸引足够的一方参与，导致死亡螺旋，平台对另一方的价值降低。
## 常见误区
并非所有科技公司都是平台。创造和销售自己产品的公司——苹果（硬件）、微软（软件许可）——是管道业务，即使它们使用技术。平台特指使生产者-消费者互动成为可能的业务。
平台和管道服务于不同的目的。管道业务对质量、客户体验和品牌提供更多控制。平台提供更快的扩展和更低的资本要求，但控制力更弱。
网络效应创造了强大的动态，但它们也创造了漏洞。如果出现更好的平台或信任被打破，网络效应可能会逆转——参与者离开，使平台价值降低，加速离开。
## 相关概念
产品或服务随着使用人数增加而变得更有价值的现明。平台战略的核心引擎。
平台连接两个不同用户群体的市场，双方从彼此的参与中受益。也称为多边平台。
通过实现互动而不是通过控制生产来创造价值的整体方法。包括市场、社交和开发者平台。
通过平台互动的生产者、消费者和补充服务提供商网络。平台成功取决于生态系统健康。
参与者同时使用多个平台的做法。平台业务的主要挑战。
## 一句话总结
平台战略教导我们，在数字时代，最有价值的公司不拥有资产——他们拥有人们创造和消费价值之间的连接。