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# 蓝海战略
> 蓝海战略是一种在拥挤的红海中创造无人竞争的蓝海市场空间的商业方法。学习让竞争变得无关紧要的框架和工具。
**类别**: 策略
**类型**: 商业与竞争策略
**起源**: 2004年，INSEAD，W.钱·金与勒妮·莫博尼
**别名**: 价值创新、市场创造、竞争无关化
**快速回答** — 蓝海战略是一种商业方法，强调创造新的市场空间——称为"蓝海"——而不是在现有的拥挤市场（"红海"）中竞争。核心原则是"价值创新"：同时追求差异化和低成本以释放新需求。该概念由W.钱·金和勒妮·莫博尼在2004年有影响力的著作中推广。
## 什么是蓝海战略？
这个隐喻区分了两种类型的市场空间。"红海"代表拥挤、竞争激烈的市场，竞争对手通过提供类似的产品和服务为生存而战。竞争使水变红。"蓝海"是未被触及的市场，在这些市场中竞争无关紧要，因为市场尚不存在。
> "蓝海战略是关于创造新的市场空间，让竞争变得无关紧要，并产生新的需求。" — W.钱·金与勒妮·莫博尼
关键洞察是，大多数公司专注于在现有市场边界内竞争——他们的"红海"战略。这创造了增量改进，但也加剧了竞争。蓝海战略通过重建市场元素、创造新的价值曲线和产生全新的客户群来突破这些边界。
### 蓝海战略的三层理解
* **入门**: 太阳马戏团没有与其他马戏团竞争——他们取消了动物表演，加入了戏剧元素，吸引了从未看过马戏团的戏剧观众。他们创造了新市场，而不是争夺现有马戏团观众。
* **实践**: 苹果iPhone不仅仅改进了现有智能手机——它取消了实体键盘，增加了应用程序功能，创造了一个全新的类别。苹果没有与诺基亚和黑莓竞争，而是使它们的竞争功能变得无关紧要。
* **进阶**: 该战略涉及系统性工具——战略画布、四项行动框架和消除-减少-提升-创造（ERRC）网格——来重建价值曲线，突破差异化与低成本之间的权衡。
## 起源
蓝海战略由INSEAD商学院教授W.钱·金和勒妮·莫博尼开发。他们分析了30个行业和100多年间150个战略举措中的公司。他们在2004年出版了《蓝海战略：如何创造无人竞争的的市场空间并让竞争无关紧要》一书。
该书建立在他们早期关于"价值创新"（1997年）的研究基础上，挑战了传统的战略观点，即公司必须在差异化和成本领先之间选择。金和莫博尼认为这个选择是错误的——公司可以同时追求两者。
他们的方法已被应用于各行业，从航空（西南航空）到软件（Salesforce.com）再到娱乐（Netflix从DVD到流媒体的转型）。该方法已成为全球商学院课程的主要内容。
## 核心要点
识别行业认为理所当然但不再提供价值的因素。消除这些创造了新空间，通常还能降低成本。太阳马戏团取消了动物表演——最昂贵的元素。
识别行业过度提供的因素。减少过度质量或服务释放资源用于其他创新。苹果减少了实体键盘的复杂性，专注于触摸屏体验。
识别行业应该远远高于当前标准的因素。这通常涉及创造全新的价值维度。星巴克将咖啡体验从快速提神提升到介于家庭和工作之间的"第三空间"。
识别行业从未提供过的全新因素。这创造了新的价值和新的客户。Netflix创造了流媒体便利——无需去商店或等待邮寄即可享受娱乐。
## 应用场景
公司使用蓝海工具创造催生全新类别的产品——任天堂Wii创造了"休闲游戏"，特斯拉创造了"高端电动汽车"类别。
服务企业重建其产品——优步通过取消叫车摩擦和创造动态定价创造了新价值。
新的商业模式创造蓝海——Netflix从DVD邮寄到流媒体的转变完全改变了娱乐交付模式。
进入拥挤市场的公司可以使用蓝海方法创造新空间，而不是直接竞争——任天堂的DS通过触摸屏吸引非游戏玩家群体。
## 经典案例
个人电脑行业的发展说明了蓝海动态。20世纪70年代，电脑昂贵、技术性强，只服务于企业和爱好者——明显的红海动态，IBM是主导参与者。
苹果1984年的Macintosh不仅仅在商用电脑市场竞争——它通过将电脑定位为个人的创意工具创造了新的市场空间。Macintosh的图形用户界面，虽然在某些方面技术上不如命令行系统，却向非技术用户开放了计算领域。
但苹果最戏剧性的蓝海来自2007年的iPhone。苹果没有在通话质量和实体键盘上与诺基亚和黑莓竞争，而是完全取消了实体键盘，推出了App Store生态系统，创造了一个新类别：作为计算平台的智能手机。
结果令人震惊：诺基亚，曾经是世界领先的手机制造商，在十年内基本上不复存在曾经。专注于商务智能手机的黑莓被边缘化了。苹果创造了一个传统竞争指标变得无关紧要的蓝海。
教训：苹果的成功不是增量改进——它是重构了手机可以是什么，从非客户（不想要传统手机的人）那里创造新需求，而不是争夺现有的智能手机用户。
## 边界与失效场景
蓝海战略带有重大风险。首先，**执行复杂性**：创造新市场需要在多个维度同时卓越——创新、营销、运营和融资。许多蓝海想法失败是因为公司无法在所有维度上执行。
其次， **过早的蓝海**：一些市场还没有准备好进行创新。技术可能不成熟，客户习惯根深蒂固，或配套服务不可用。谷歌眼镜失败的部分原因是市场还没有准备好。
第三， **蓝海变红**：成功的蓝海吸引竞争对手。任天堂的DS被抄袭；苹果的iPhone面临安卓竞争。公司必须继续创新，否则面临不可避免的商品化。
第四， **误读需求**：创造新市场意味着预测客户会重视什么。许多蓝海尝试失败是因为新的价值主张不产生共鸣——尽管有创新产品，实际上没有需求。
## 常见误区
蓝海不意味着忽视竞争——它意味着通过创造新空间使竞争无关紧要。但一旦创建，你仍然需要执行良好并保卫你的位置。
蓝海不需要突破性技术。太阳马戏团没有发明新的马戏团技术——它以新方式重组了现有元素（戏剧、舞蹈、音乐）。
成熟公司可以创造蓝海。苹果的iPhone、Netflix的流媒体和Salesforce的云CRM都来自改变行业的成熟公司。
## 相关概念
同时追求差异化和低成本——使蓝海战略成为可能的核心原则。不是两者之间的权衡，而是同时实现两者。
在拥挤行业中争夺现有市场份额的竞争方法。蓝海思维的替代方案。
一个诊断工具，绘制竞争因素和绩效水平，帮助识别重建价值曲线的机会。
ELRR网格（消除、减少、提升、创造）用于系统地重建价值主张。
克莱顿·克里斯滕森关于新进入者如何通过服务被忽视的细分市场取得成功的理论。蓝海可以是一种颠覆性策略。
## 一句话总结
蓝海战略教会我们，战胜竞争的最好方法是让它变得无关紧要——通过创造由你制定规则的新市场空间。