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# 创造性思维模型
> 创造性思维模型是一套六步方法：先把麻烦改写成问题，再分开罗列与判断。了解步骤、哈德逊公会的两日工作坊，以及它量不到的地方。
**类别**: 方法
**类型**: 创造性问题解决方法
**来源**: Tim Hurson 与 ThinkX；2007 年成书
**别名**: ThinkX 模型
**快速回答** — **创造性思维模型**（Productive Thinking Model）用六步处理一个还说不清的问题：先把麻烦改写成问题，再把“列出选项”和“做出判断”分成两趟。Tim Hurson 在多伦多与 ThinkX 一起工作，2007 年把这六步写进《Think Better》。眼前那个顺手的办法，常常说明问题本身还是旧的。
## 什么是创造性思维模型？
创造性思维模型是一套六步方法：先摸清一团乱麻，写下怎样才算成功，把麻烦改成一个问题，列出许多答案，把其中一个加固，最后才指定人和时间。
> 再生性思维打磨已经知道的做法，图的是效率。生产性思维产生还没有的做法，图的是看见新的结构。
Hurson 在 2007 年 McGraw-Hill 出版的《Think Better》里画出这条线。创造性思维模型是他把后一种思考收成六步的办法。中文名取的是“要产生新东西”这一层。前一种思考仍然属于那些照已知顺序做才对的场合。鞋带打成死结，拽整团是解不开的。先找出一根松的，其余的才会动。你选定的那个问题，就是这根绳子。[创造性思维](/zh/thinking/creative-thinking)要问的是另一件事：一个主意是否既新又有用。模型会用到这项能力。那一页不是这六步的别名。[发散思维](/zh/thinking/divergent-thinking)负责把清单写长。[收敛思维](/zh/thinking/convergent-thinking)负责把它裁短。创造性思维模型在每一步都走这两趟，而且从答案出现之前就开始。
### 创造性思维模型的三层理解
* **入门**：第一句话如果已经是办法，比如“我们该打广告”，你手里是猜测。先用一句话写下哪里疼，再给办法起名。
* **实践**：列主意之前，写清方案必须做成什么、绝不能动什么、你真正能投入什么、哪些价值不能丢、怎样才算做成。然后问一个“我们可以如何”，并一直列到那些显而易见的想法用完。
* **进阶**：给错误问题配上一份漂亮计划，才是贵的失败。这六步可以改问题。它们自己不能证明后来的项目真的奏效。
## 起源
创造性思维模型来自 Tim Hurson。他在 2007 年的一本书里写下了这六步。
Hurson 1946 年生于约翰内斯堡，在纽约长大，后来以加拿大作家和顾问的身份在多伦多工作。他是 Manifest Communications 的创始合伙人。那家公司做社会变革方面的策略，他任总裁，直到 1996 年公司出售。独立工作几年后，他成为 ThinkX Intellectual Capital 的创始合伙人。这六步，就是该公司在客户研讨里使用的顺序。
在《Think Better》的序言里，Hurson 说这项工作大约始于成书十五年前。起因是网上一场争论：创造力能不能教。他去了 Alex Osborn 1954 年建立的创意教育基金会（Creative Education Foundation），也去了它的创造性问题解决研讨会。Osborn 是广告业高管，Sidney Parnes 是心理学家。两人把创造性问题解决（Creative Problem Solving）收成一个简单顺序：先把主意列出来，之后再评判。Hurson 写道，清单有用，评判太薄。他把 Parnes 称为导师。在这些谈话之外，他读了一些工程方法，借来更严的核对。其中一种建模方法，他称为整合定义（Integrated Definition），简称 IDEF，并说 NASA 在用。这一族方法本身始于 1970 年代末，当时的名字是 ICAM Definition，出自美国空军的一项制造计划。他写道，ThinkX 的顺序站在创造性问题解决之上，再加上他自己的研讨，以及商业合伙人 Kristen Peterson 的贡献。
2005 年 8 月 12 日，《环球邮报》已经报道：身为多伦多 ThinkX 合伙人的他告诉管理者，杠杆来自催化性问题，要在追逐答案之前先问出来。书中随后给出六步：正在发生什么，成功是什么，问题是什么，产生答案，锻造方案，对齐资源。McGraw-Hill 于 2007 年出版。2018 年再版时加了一篇新序。Hurson 在序里说得很明白：许多客户工作涉及保密，所以有些例子隐去了公司名字。这套顺序可以教。它不是一篇带对照组的公开实验。
## 核心要点
当罗列和判断分开、问题也允许被改写时，这六步才挣得上自己的位置。下面四步，是你一次会议里就能走完的部分。
在任何人提出补救之前，先问五个问题。痛处是什么？影响是什么？你真正知道什么？谁被卷进来？如果这件事解决了，未来长什么样？Hurson 把这幅图叫做目标未来。以“我希望”或“要是能够……该多好”开头的句子，属于这一步。预算数字还不属于。把痛处分组，选出“它一动，改变最大”的那一组。
用 DRIVE 描述成功。这是 Hurson 的五段检验。做（Do）：方案必须完成什么？限制（Restrictions）：它绝不能改变什么？投入（Investment）：你真正能花的时间、钱和人是多少？价值（Values）：方案必须继续尊重什么？必要结果（Essential outcomes）：哪些结果不能让步，你又怎么看见它们？一个学习小组也许需要每周两次安静的房间、不新增费用、一名拿着图书馆钥匙的志愿者、对刚入学的人也开放，以及二十个真正做完一件事的人。通不过这张检验的主意，就算听起来很大胆，也可以离开。
把抱怨改成以“我们可以如何”或“我可以如何”开头的问题。先多列这样的问题，再留下那个“一旦回答，工作就会改变”的问题。Hurson 称之为催化性问题。在答案清单上，开头那一段是房间里已经有的存货。他认为，出人意料的连接往往出现在存货用完之后，也就是他所说的后三分之一。那些晚到的主意，大多数仍然没用。要点是：你没有停在第一个还说得过去的主意上。[头脑风暴](/zh/methods/brainstorming)提供列清单的规则。离开老路，是[水平思维](/zh/thinking/lateral-thinking)在练的那一手。这个模型补上的，是你停止罗列、开始选择的那个时刻。
把一个有希望的主意送进 POWER。优点（Positives）：它为什么可能成？异议（Objections）：它为什么可能败？还有什么（What else）：里面还有哪些话没人说出口？加强（Enhancements）：已经好的部分怎样再变强？补救（Remedies）：每一条真异议如何回答？你是在建造这个主意。Hurson 把这种判断叫做生成性判断。然后对齐资源：谁来做，花多少，哪一天之前。没有名字、没有日期的计划，仍然只是愿望。
## 应用场景
当问题还是模糊的，而房间里已经有一个顺手的老办法时，用创造性思维模型。下面每个做法，都可以在一次会议里起头。
项目一开口就是方案时，先把幻灯片放下。用开头二十分钟写下痛处、受影响的人，以及一个目标未来。在一页纸上写五行 DRIVE。然后才允许“我们可以如何”。最喜欢的那个办法如果过不了限制这一行，就算草稿很漂亮，也先拿出去。
说“复习不下去”的学生，常常先去买一个新应用。先写清这周怎样才算做成：一份旧试卷、两次坐下来、不额外花钱、一个能和上个月比较的分数。列出十种办法，包括乏味的。留下通过检验的那一种。应用可以以后再回来，那时它是工具，问题已经稳住。
在家里，“再做一张家务表”常常是第一个答案。先把痛处写成一个场面，再写成功检验：早上能准时出门，没有人被羞辱，表格每周花十分钟，较小的孩子也能看懂。再问早晨还可以怎样动起来。选一个试七天的办法，每件事写上名字。
在诊所、学校或社区项目里，“我们需要更多人知道”是常见的起手式。做海报之前，先问员工愿不愿意把一个人送到下一项服务，以及他们首先需要知道什么。如果回答是沉默，催化性问题也许在楼里面。信任有了之后，若仍然需要让人知道，再去做宣传。
## 经典案例
曼哈顿切尔西的社区服务机构哈德逊公会（Hudson Guild），用一场两日工作坊放下了广告计划，改而草拟一项在各项服务之间互相转介的办法。
Hurson 在《Think Better》里讲了这个故事。他笔下的公会大约有 120 名员工、250 名志愿者，一年接触超过 1 万人。2006 年 5 月 30 日，amNewYork 在报道一次后来的人事变动时写道，公会每年服务超过 1.1 万人。所以这个规模并不只是他的回忆。来的人往往只用一项服务，错过旁边也许有用的其他服务。日托旁边是英语课。就业咨询旁边是家庭咨询。一开始的主意是打广告，让社区看见这张菜单。
工作坊里有负责这项市场计划的人、运营主管，以及十四名来自不同服务的代表。Hurson 写道，同事 Paul Groncki 是公会董事，通过他所说的义务促成网络 Facilitators without Borders 把队伍组了起来。第一天上午，房间写下目标未来：人们需要时，应当能够用上公会的全套服务。写到成功标准时，一段旁话改变了工作。一位日托主管说，她不会把说西班牙语的家庭转到精神健康项目，因为她以为那里只用英语。精神健康项目的主管说，那个限制是多年前的事，现在工作人员能用几种语言服务。各项服务是各长各的。桌边的人并不了解、也不放心彼此提供的东西。
Hurson 写道，引导者停下来，与受命制定市场计划的 Brian Saber 谈了一次。Saber 同意离开广告那个问题。替上来的问题是：公会怎样才能更了解自己，好让员工愿意把服务对象转给彼此。接下来一天半，小组草拟了三件事：一项大使计划、岗位分享，以及部门之间持续的相互讲授。Hurson 说，公会随后在员工内部开始了转介，而不是把他所称的数十万美元花在外部广告上。他报告说，对服务对象需求的理解更清楚了，项目用得更满，士气也更高。他还记下 Saber 后来的判断：这个做法改变了整个机构。2006 年 5 月，amNewYork 报道 Saber 被任命为执行主任。他 2000 年加入公会，曾任副执行主任。2007 年出版的书，是以他后来的这个身份来称呼他的。
教训在问题上。广告会为员工还不愿推荐的服务购买注意力。转介这个问题，对准的是人们正在掉进去的那道缝。
> 以我的经验，项目、产品和变革行动没有奏效，最常见的原因之一，是问错了问题。
边界在证据上。这些结果是引导者写在自己书里的叙述。书没有给出工作坊的日期，也没有给出转介人数在前后各是多少。它没有为那次没买成的广告附上预算文件。两日工作坊可以改变桌上的问题。它自己不能测量随后那个项目。
## 边界与失效场景
当正确的动作是一套已知程序时，创造性思维模型就失去了自己的工作；当研讨故事被当成证据时，它会误导人。
发薪、核对药物、消防演习，需要的是人们已经学会的那套顺序。再列一份“数钱的新办法”，是用错了力气。Hurson 的对比给了这件事一个名字。再生性思维追求效率，而有时效率就是全部任务。老路本身就是痛处时，用这六步。老路是用来保人安全的时候，留下那张清单。
六步停在一份写着名字和日期的计划上。它们不跑试验，不记账，也不宣布计划失败了。决策如果需要一个测得出的变化，会后你仍然需要一份记录。这个模型底下更早的创造性问题解决，有很长的教学史。那段历史不是对这六步的检验。引导者的故事，也不是那项检验。
常见的误用，是按顺序走完六步，同时护住你带进房间的那个答案。公会的广告计划，一场客客气气的会就能让它活下来。它之所以移动，是因为这群人听得进：员工并不了解自己的服务。另一种误用，是把同一本书里的长练习当成一家航空公司的成绩。那是一家虚构的航空公司，题目是中间座位。练习里的客座率和销售目标是教学数字。Hurson 也说，许多真实的客户工作不能公开。一个没有名字的成功，不是你可以引用的数字。
## 常见误区
三种混淆会把这个模型要么说得太神，要么说得太小。每一种都漏掉了顺序里的一段。
头脑风暴是罗列那一趟。Osborn 的规则用在问题清单上，也再用在答案清单上。创造性思维模型还要求目标未来、一张成功检验、一个催化性问题、一个被加固的方案，以及写上名字的负责人。一墙便条、没有第二趟，正是这套顺序要长过去的习惯。
Max Wertheimer 1945 年的《Productive Thinking》是格式塔心理学对顿悟的研究：人怎样重组一个问题，而不是重复练熟的步骤。Hurson 用了同一组对比，再生性思维对生产性思维，并重述了 Wertheimer 1910 年关于闪光看起来在移动的观察。DRIVE、POWER 和六步是 Hurson 后来的工具。名字相同，并不能把公会的工作坊变成 1945 年的实验。
Hurson 的后三分之一是说：早到的主意，是房间里已经拥有的那些。停在第一个勉强过关的主意上，旧计划就会继续当家。晚到的主意大多数仍然没用。你继续列，是为了让有用的意外有机会出现，然后才判断。
## 相关概念
这几页站在模型旁边。每一页做的，都是六步只会借来用的一件事。
提出一个既新又有用的主意，再检验、再改进。创造性思维模型是在模糊问题上练习这项能力的一种走法。
罗列那一趟：先有许多选项，再有人打分。模型的每一步，都以类似的一趟打开。
选择那一趟：对照检验把清单收窄。清单还在出生时就开始这一趟，模型就会失效。
Osborn 给群体列清单的规则：列的时候不批评，先求数量，也欢迎合并。模型使用这些规则，然后离开它们，走向检验。
另一种把群体里的思维方式分开的办法：每一顶帽子负责一种思考。顺序不同。共同的目的，是不要在同一口气里又发明又评判。
一组用来离开熟路的做法。在后三分之一里用得上。它是模型里的一件工具，不是模型的名字。
## 一句话总结
在为一份答案花钱之前，先写下那个问题：就算你最喜欢的办法消失了，它仍然值得问。
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