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# 预先分析
> 预先分析是一种前瞻性风险评估技术，团队成员想象项目已经失败。学习如何使用预先分析来改善项目结果。
**类别**: 方法
**类型**: 风险评估技术
**起源**: 心理学研究，2000年代 / 企业战略，2000年代
**别名**: 预先验尸、项目复盘（反向）、预先盘点
**快速回答** — 预先分析（Pre-Mortem Analysis）是一种结构化技术，团队成员想象一个项目、决策或计划已经惨烈失败，然后逆向工作来确定可能导致失败的原因。由心理学家加里·克莱因开发，预先分析与传统规划形成对比，传统规划问"我们如何才能成功？"而预先分析问"我们为什么可能失败？"这种转变之所以有效，是因为人们在识别威胁方面自然比识别机会更出色——使想象失败比预期成功所需的所有步骤更容易。
## 什么是预先分析？
预先分析是一种主动的风险识别技术，利用我们对威胁检测的自然倾向。传统的风险评估方法从已知风险或历史数据构建，而预先分析从想象的失败开始，让参与者集思广益找出原因。这种违反直觉的方法通常能发现传统规划遗漏的风险，因为人们更容易被避免损失的动机所驱动——而不是被获得收益的动机所驱动——这使得失败场景比成功规划在认知上更吸引人。
该技术由加里·克莱因在他2007年的著作《力量之源》中推广，此后已被从美国军方到《财富》500强公司的各类组织所采用。核心见解是，规划通常遭受"规划谬误"的困扰——低估成本、时间和风险，同时高估成功的可能性。通过从失败的假设开始，参与者绕过了乐观偏见，更诚实地面对不确定性。
> "预测未来的最好方法是有一个未来可以预测。" — 加里·克莱因
一个执行良好的预先分析通常在项目开始或重大决策前需要15-30分钟。主持人宣布项目已经失败——不是如果它会失败，而是它已经失败了。然后参与者为这次失败生成可能的解释。这些解释成为要监控和缓解的风险的优先排序列表。关键是创造心理安全：目标不是为预期的失败责怪任何人，而是从想象的场景中学习。
### 预先分析的三层理解
* **入门**: 在开始一个重要项目之前，停下来宣布："这个项目已经失败了。现在是六个月后，我们错过了所有目标。发生了什么？"不加判断地列出所有可能的失败原因。按可能性或影响对最高风险进行优先排序。
* **实践**: 用清晰的角色构建预先分析：一人记录，一人引导，其他人集思广益。使用外部因素、资源限制、沟通障碍和技术挑战等类别。为最高风险创建具体的缓解计划。
* **Advanced**: 在关键关卡将预先分析集成到决策工作流程中。追踪哪些识别的风险实际发生了，哪些是虚警。使用这些数据来校准未来的预先分析并改进组织风险检测能力。
## 起源
预先分析由加里·克莱因开发，他是一位专门研究人们如何在不确定条件下做出决策的认知心理学家。克莱因观察到， expert decision makers 经常使用心理模拟来评估选项——想象场景如何展开。他将这一洞察应用于团队决策，理论认为从失败的未来状态开始可能会克服困扰传统规划的乐观偏见。
克莱因与军事规划者、消防员和其他专家的初步研究表明，预先分析始终比传统规划会议识别出更多潜在问题。该技术在他1998年出版《力量之源：人们如何做决定》后获得了更广泛的关注，尽管"预先分析"这个特定术语出现在他后来的著作中。
这个概念源于军事情报演习（"战争游戏"涉及想象敌人行动）和医学专业的发病率和死亡率会议。然而，克莱因的贡献是将该技术 formalize 为通用业务使用，并展示其相对于传统风险评估的心理优势。
## 核心要点
将练习框架为仿佛失败已经发生。这消除了心理障碍，使人们不愿对成功的计划提出意见。过去时态创造了批评的许可。
鼓励参与者不加自我审查地提出多种可能的失败原因。在这个阶段，数量比质量更重要——所有场景都是待评估的假设，而非承诺。
预先分析识别潜在失败原因，而非当前缺陷。主持人必须明确将练习框架为假设生成，而非找碴。
一旦风险被识别，按可能性和影响进行排序。对于最高风险，在项目继续之前指定具体负责人来制定缓解策略。
记录识别的风险并在项目里程碑时重新审视。许多失败的发生是因为风险已被识别但没有被积极监控或处理。
## 应用场景
高管团队在承诺资源之前使用预先分析来压力测试战略计划，识别隐藏的假设和潜在的市场 disruption。
产品团队在主要发布之前进行预先分析，以预见技术问题、用户采用挑战和竞争反应。
M\&A团队在完成交易之前使用预先分析来探索整合挑战、文化冲突和价值破坏场景。
项目经理在启动时使用预先分析来建立风险意识，并在问题具体化之前创建应急计划。
## 经典案例
2008年，英国国家医疗服务体系（NHS）开始使用预先分析作为患者安全计划的一部分。在推出新的治疗方案或系统变更之前，团队被要求进行预先分析，想象变更导致了患者伤害。这种方法始终识别出传统风险评估遗漏的失败模式——包括部门之间的沟通差距、设备兼容性问题以及理论上可行但实践中失败的程序。两年内，使用预先分析的医院报告称，与使用传统规划方法的医院相比，实施失败和不良事件明显减少。
## 边界与失效场景
预先分析虽然强大，但有重要的局限性。首先，它可能产生"分析麻痹"——如果识别的风险太多而没有优先排序，团队可能会变得不知所措或失去继续前进的信心。该技术需要严格的后续工作来过滤噪音和信号。
其次，预先分析在复杂、新颖的情况下效果最好，因为经验提供的指导有限。对于风险已被充分理解的常规操作，传统的检查清单和历史数据可能更有效。将预先分析应用于每个决定会浪费资源在可以通过标准流程解决的问题上。
第三，如果过度使用，该技术可能无意中促进规避风险的文化。组织需要预先分析来识别真正的威胁，但不是每个计划都需要大量的失败分析。在主动风险识别和果断行动的能力之间取得平衡至关重要。
## 常见误区
该技术将负面可视化作为实现积极成果的工具。识别威胁能够更好的准备，而非麻痹。
预先分析生成可能出错的假设，而非关于什么会出错的预测。价值在于考虑可能被忽视的场景。
随着项目的演变，新的风险会出现。在项目背景发生重大变化的主要里程碑时，应该重新审视预先分析。
## 相关概念
预先分析向前看，而AAR向后看——两者对于从不同时空方向学习经验都是必不可少的。
预先分析生成可以测试和监控的失败假设，与科学决策方法保持一致。
预先分析通过直觉集思广益补充正式风险评估，捕捉结构化检查清单可能遗漏的威胁。
在决策日志中记录预先分析的见解，创建组织对识别的风险及其解决方案的记忆。
预先分析生成潜在原因，当失败实际发生时，根本原因分析可以调查这些原因。
预先分析识别潜在障碍（风险），然后力场分析可以与推动力一起系统地评估。
## 一句话总结
首先想象失败——预先分析利用我们自然的威胁检测能力来识别乐观规划所遗漏的风险，将主动想象力转化为预防行动。