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# 藍海戰略
> 藍海戰略是一種在擁擠的紅海中創造無人造竞争的藍海市場空間的商業方法。學習讓競爭變得無關緊要的框架和工具。
**Category**: 策略
**Type**: 商業與競爭策略
**Origin**: 2004年，INSEAD，W.錢·金與勒妮·莫博尼
**Also known as**: 價值創新、市場創造、競爭無關化
**Quick Answer** —
藍海戰略是一種商業方法，強調創造新的市場空間——稱為「藍海」——而不是在現有的擁擠市場（「紅海」）中競爭。核心原則是「價值創新」：同時追求差異化和低成本以釋放新需求。該概念由W.錢·金和勒妮·莫博尼在2004年有影響力的著作中推廣。
## 什麼是藍海戰略？
這個隱喻區分了兩種類型的市場空間。「紅海」代表擁擠、競爭激烈的市場，競爭對手透過提供類似的產品和服務為生存而戰。競爭使水變紅。「藍海」是未被觸及的市場，在這些市場中競爭無關緊要，因為市場尚不存在。
> "藍海戰略是關於創造新的市場空間，讓競爭變得無關緊要，並產生新的需求。" — W.錢·金與勒妮·莫博尼
關鍵洞察是，大多數公司專注於在現有市場邊界內競爭——他們的「紅海」戰略。這創造了增量改進，但也加劇了競爭。藍海戰略透過重建市場元素、創造新的價值曲線和產生全新的客戶群來突破這些邊界。
### 藍海戰略的三層理解
* **入門**: 太陽馬戲團沒有與其他馬戲團競爭——他們取消了動物表演，加入了戲劇元素，吸引了從未看過馬戲團的戲劇觀眾。他們創造了新市場，而不是爭奪現有馬戲團觀眾。
* **實踐**: 蘋果iPhone不僅僅改進了現有智慧手機——它取消了實體鍵盤，增加了應用程式功能，創造了一個全新的類別。蘋果沒有與諾基亞和黑莓競爭，而是使它們的競爭功能變得無關緊要。
* **進階**: 該戰略涉及系統性工具——戰略畫布、四項行動框架和消除-減少-提升-創造（ERRC）網格——來重建價值曲線，突破差異化與低成本之間的權衡。
## 起源
藍海戰略由INSEAD商學院教授W.錢·金和勒妮·莫博尼開發。他們分析了30個行業和100多年間150個戰略舉措中的公司。他們在2004年出版了《藍海戰略：如何創造無人造竞争的市場空間並讓競爭無關緊要》一書。
該書建立在他們早期關於「價值創新」（1997年）的研究基礎上，挑戰了傳統的戰略觀點，即公司必須在差異化和成本領先之間選擇。金和莫博尼認為這個選擇是錯誤的——公司可以同時追求兩者。
他們的方法已被應用於各行業，從航空（西南航空）到軟體（Salesforce.com）再到娛樂（Netflix從DVD到流媒體的轉型）。該方法已成為全球商學院課程的主要內容。
## 核心要點
識別行業認為理所当然但不再提供價值的因素。消除這些創造了新空間，通常還能降低成本。太陽馬戲團取消了動物表演——最昂貴的元素。
識別行業過度提供的因素。減少過度質量或服務釋放資源用於其他創新。蘋果減少了實體鍵盤的複雜性，專注於觸控螢幕體驗。
識別行業應該遠遠高於當前標準的因素。這通常涉及創造全新的價值維度。星巴克將咖啡體驗從快速提神提升到介於家庭和工作之間的「第三空間」。
識別行業從未提供過的全新因素。這創造了新的價值和新的客戶。Netflix創造了流媒體便利——無需去商店或等待郵寄即可享受娛樂。
## 應用場景
公司使用藍海工具創造催生全新類別的產品——任天堂Wii創造了「休閒遊戲」，特斯拉創造了「高端電動汽車」類別。
服務企業重建其產品——優步透過取消叫車摩擦和創造動態定價創造了新價值。
新的商業模式創造藍海——Netflix從DVD郵寄到流媒體的轉變完全改變了娛樂交付模式。
進入擁擠市場的公司可以使用藍海方法創造新空間，而不是直接競爭——任天堂的DS透過觸控螢幕吸引非遊戲玩家群體。
## 經典案例
個人電腦行業的發展說明了藍海動態。20世紀70年代，電腦昂貴、技術性強，只服務於企業和愛好者——明顯的紅海動態，IBM是主導參與者。
蘋果1984年的Macintosh不僅僅在商用電腦市場競爭——它透過將電腦定位為個人的創意工具創造了新的市場空間。Macintosh的圖形用戶介面，雖然在某些方面技術上不如命令列系統，卻向非技術用戶開放了計算領域。
但蘋果最戲劇性的藍海來自2007年的iPhone。蘋果沒有在通話質量和實體鍵盤上與諾基亞和黑莓競爭，而是完全取消了實體鍵盤，推出了App Store生態系統，創造了一個新類別：作為計算平台的智慧手機。
結果令人震驚：諾基亞，曾經是世界領先的手機製造商，在十年內基本上不复存在曾经。專注於商務智慧手機的黑莓被邊緣化了。蘋果創造了一個傳統競爭指標變得無關緊要的藍海。
教訓：蘋果的成功不是增量改進——它是重構了手機可以是什麼，從非客戶（不想要傳統手機的人）那裡創造新需求，而不是爭奪現有的智慧手機用戶。
## 邊界與失效場景
藍海戰略帶有重大風險。首先，**執行複雜性**：創造新市場需要在多個維度同時卓越——創新、行銷、營運和融資。許多藍海想法失敗是因為公司無法在所有維度上執行。
其次，**過早的藍海**：一些市場還沒有準備好進行創新。技術可能不成熟，客戶習慣根深蒂固，或配套服務不可用。Google Glass失敗的部分原因是市場還沒有準備好。
第三，**藍海變紅**：成功的藍海吸引競爭對手。任天堂的DS被抄襲；蘋果的iPhone面臨安卓競爭。公司必須繼續創新，否則面臨不可避免的商品化。
第四，**誤讀需求**：創造新市場意味著預測客戶會重視什麼。許多藍海嘗試失敗是因為新的價值主張不產生共鳴——盡管有創新產品，事實上沒有需求。
## 常見誤區
藍海不意味著忽視競爭——它意味著透過創造新空間使競爭無關緊要。但一旦創建，你仍然需要執行良好並保衛你的位置。
藍海不需要突破性技術。太陽馬戲團沒有發明新的馬戲團技術——它以新方式重組了現有元素（戲劇、舞蹈、音樂）。
成熟公司可以創造藍海。蘋果的iPhone、Netflix的流媒體和Salesforce的雲端CRM都來自改變行業的成熟公司。
## 相關概念
同時追求差異化和低成本——使藍海戰略成為可能的核心原則。不是兩者之間的權衡，而是同時實現兩者。
在擁擠行業中爭奪現有市場份額的競爭方法。藍海思維的替代方案。
一個診斷工具，繪製競爭因素和績效水平，幫助識別重建價值曲線的機會。
ELRR網格（消除、減少、提升、創造）用於系統地重建價值主張。
克萊頓·克里斯滕森關於新進入者如何透過服務被忽視的細分市場取得成功的理論。藍海可以是一種顛覆性策略。
## 一句話總結
藍海戰略教會我們，戰勝競爭的最好方法是讓它變得無關緊要——透過創造由你制定規則的新市場空間。