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# 創造性思維模型
> 創造性思維模型是一套六步方法：先把麻煩改寫成問題，再分開羅列與判斷。了解步驟、哈德遜公會的兩日工作坊，以及它量不到的地方。
**類別**: 方法
**類型**: 創造性問題解決方法
**來源**: Tim Hurson 與 ThinkX；2007 年成書
**別名**: ThinkX 模型
**快速回答** — **創造性思維模型**（Productive Thinking Model）用六步處理一個還說不清的問題：先把麻煩改寫成問題，再把「列出選項」和「做出判斷」分成兩趟。Tim Hurson 在多倫多與 ThinkX 一起工作，2007 年把這六步寫進 *Think Better*。眼前那個順手的辦法，常常說明問題本身還是舊的。
## 什麼是創造性思維模型？
創造性思維模型是一套六步方法：先摸清一團亂麻，寫下怎樣才算成功，把麻煩改成一個問題，列出許多答案，把其中一個加固，最後才指定人和時間。
> 再生性思維打磨已經知道的做法，圖的是效率。生產性思維產生還沒有的做法，圖的是看見新的結構。
Hurson 在 2007 年 McGraw-Hill 出版的 *Think Better* 裡畫出這條線。創造性思維模型是他把後一種思考收成六步的辦法。中文名取的是「要產生新東西」這一層。前一種思考仍然屬於那些照已知順序做才對的場合。鞋帶打成死結，拽整團是解不開的。先找出一根鬆的，其餘的才會動。你選定的那個問題，就是這根繩子。[創造性思維](/zh-hant/thinking/creative-thinking)要問的是另一件事：一個主意是否既新又有用。模型會用到這項能力。那一頁不是這六步的別名。[擴散思維](/zh-hant/thinking/divergent-thinking)負責把清單寫長。[匯聚思維](/zh-hant/thinking/convergent-thinking)負責把它裁短。創造性思維模型在每一步都走這兩趟，而且從答案出現之前就開始。
### 創造性思維模型的三層理解
* **入門**：第一句話如果已經是辦法，比如「我們該打廣告」，你手裡是猜測。先用一句話寫下哪裡疼，再給辦法起名。
* **實踐**：列主意之前，寫清方案必須做成什麼、絕不能動什麼、你真正能投入什麼、哪些價值不能丟、怎樣才算做成。然後問一個「我們可以如何」，並一直列到那些顯而易見的想法用完。
* **進階**：給錯誤問題配上一份漂亮計畫，才是貴的失敗。這六步可以改問題。它們自己不能證明後來的計畫真的奏效。
## 起源
創造性思維模型來自 Tim Hurson。他在 2007 年的一本書裡寫下了這六步。
Hurson 1946 年生於約翰尼斯堡，在紐約長大，後來以加拿大作家和顧問的身份在多倫多工作。他是 Manifest Communications 的創始合夥人。那家公司做社會變革方面的策略，他任總裁，直到 1996 年公司出售。獨立工作幾年後，他成為 ThinkX Intellectual Capital 的創始合夥人。這六步，就是該公司在客戶研討裡使用的順序。
在 *Think Better* 的序言裡，Hurson 說這項工作大約始於成書十五年前。起因是網路上的一場爭論：創造力能不能教。他去了 Alex Osborn 1954 年建立的創意教育基金會（Creative Education Foundation），也去了它的創造性問題解決研討會。Osborn 是廣告業高階主管，Sidney Parnes 是心理學家。兩人把創造性問題解決（Creative Problem Solving）收成一個簡單順序：先把主意列出來，之後再評判。Hurson 寫道，清單有用，評判太薄。他把 Parnes 稱為導師。在這些談話之外，他讀了一些工程方法，借來更嚴的核對。其中一種建模方法，他稱為 Integrated Definition，簡稱 IDEF，並說 NASA 在用。這一族方法本身始於 1970 年代末，當時的名字是 ICAM Definition，出自美國空軍的一項製造計畫。他寫道，ThinkX 的順序站在創造性問題解決之上，再加上他自己的研討，以及商業合夥人 Kristen Peterson 的貢獻。
2005 年 8 月 12 日，《環球郵報》已經報導：身為多倫多 ThinkX 合夥人的他告訴管理者，槓桿來自催化性問題，要在追逐答案之前先問出來。書中隨後給出六步：正在發生什麼，成功是什麼，問題是什麼，產生答案，鍛造方案，對齊資源。McGraw-Hill 於 2007 年出版。2018 年再版時加了一篇新序。Hurson 在序裡說得很明白：許多客戶工作涉及保密，所以有些例子隱去了公司名字。這套順序可以教。它不是一篇帶對照組的公開實驗。
## 核心要點
當羅列和判斷分開、問題也允許被改寫時，這六步才掙得上自己的位置。下面四步，是你一次會議裡就能走完的部分。
在任何人提出補救之前，先問五個問題。痛處是什麼？影響是什麼？你真正知道什麼？誰被捲進來？如果這件事解決了，未來長什麼樣？Hurson 把這幅圖叫做目標未來。以「我希望」或「要是能夠……該多好」開頭的句子，屬於這一步。預算數字還不屬於。把痛處分組，選出「它一動，改變最大」的那一組。
用 DRIVE 描述成功。這是 Hurson 的五段檢驗。做（Do）：方案必須完成什麼？限制（Restrictions）：它絕不能改變什麼？投入（Investment）：你真正能花的時間、錢和人是多少？價值（Values）：方案必須繼續尊重什麼？必要結果（Essential outcomes）：哪些結果不能讓步，你又怎麼看見它們？一個學習小組也許需要每週兩次安靜的房間、不新增費用、一名拿著圖書館鑰匙的志工、對剛入學的人也開放，以及二十個真正做完一件事的人。通不過這張檢驗的主意，就算聽起來很大膽，也可以離開。
把抱怨改成以「我們可以如何」或「我可以如何」開頭的問題。先多列這樣的問題，再留下那個「一旦回答，工作就會改變」的問題。Hurson 稱之為催化性問題。在答案清單上，開頭那一段是房間裡已經有的存貨。他認為，出人意料的連結往往出現在存貨用完之後，也就是他所說的後三分之一。那些晚到的主意，大多數仍然沒用。要點是：你沒有停在第一個還說得過去的主意上。[頭腦風暴](/zh-hant/methods/brainstorming)提供列清單的規則。離開老路，是[水平思維](/zh-hant/thinking/lateral-thinking)在練的那一手。這個模型補上的，是你停止羅列、開始選擇的那個時刻。
把一個有希望的主意送進 POWER。優點（Positives）：它為什麼可能成？異議（Objections）：它為什麼可能敗？還有什麼（What else）：裡面還有哪些話沒人說出口？加強（Enhancements）：已經好的部分怎樣再變強？補救（Remedies）：每一條真異議如何回答？你是在建造這個主意。Hurson 把這種判斷叫做生成性判斷。然後對齊資源：誰來做，花多少，哪一天之前。沒有名字、沒有日期的計畫，仍然只是願望。
## 應用場景
當問題還是模糊的，而房間裡已經有一個順手的老辦法時，用創造性思維模型。下面每個做法，都可以在一次會議裡起頭。
專案一開口就是方案時，先把投影片放下。用開頭二十分鐘寫下痛處、受影響的人，以及一個目標未來。在一頁紙上寫五行 DRIVE。然後才允許「我們可以如何」。最喜歡的那個辦法如果過不了限制這一行，就算草稿很漂亮，也先拿出去。
說「複習不下去」的學生，常常先去買一個新的應用。先寫清這週怎樣才算做成：一份舊試卷、兩次坐下來、不額外花錢、一個能和上個月比較的分數。列出十種辦法，包括乏味的。留下通過檢驗的那一種。應用可以以後再回來，那時它是工具，問題已經穩住。
在家裡，「再做一張家事表」常常是第一個答案。先把痛處寫成一個場面，再寫成功檢驗：早上能準時出門，沒有人被羞辱，表格每週花十分鐘，較小的孩子也能看懂。再問早晨還可以怎樣動起來。選一個試七天的辦法，每件事寫上名字。
在診所、學校或社區計畫裡，「我們需要更多人知道」是常見的起手式。做海報之前，先問員工願不願意把一個人送到下一項服務，以及他們首先需要知道什麼。如果回答是沉默，催化性問題也許在樓裡面。信任有了之後，若仍然需要讓人知道，再去做宣傳。
## 經典案例
曼哈頓切爾西的社區服務機構哈德遜公會（Hudson Guild），用一場兩日工作坊放下了廣告計畫，改而草擬一項在各項服務之間互相轉介的辦法。
Hurson 在 *Think Better* 裡講了這個故事。他筆下的公會大約有 120 名員工、250 名志工，一年接觸超過 1 萬人。2006 年 5 月 30 日，amNewYork 在報導一次後來的人事變動時寫道，公會每年服務超過 1.1 萬人。所以這個規模並不只是他的回憶。來的人往往只用一項服務，錯過旁邊也許有用的其他服務。日托旁邊是英語課。就業諮詢旁邊是家庭諮詢。一開始的主意是打廣告，讓社區看見這張菜單。
工作坊裡有負責這項市場計畫的人、營運主管，以及十四名來自不同服務的代表。Hurson 寫道，同事 Paul Groncki 是公會董事，透過他所說的義務促成網絡 Facilitators without Borders 把隊伍組了起來。第一天上午，房間寫下目標未來：人們需要時，應當能夠用上公會的全套服務。寫到成功標準時，一段旁話改變了工作。一位日托主管說，她不會把說西班牙語的家庭轉到精神健康計畫，因為她以為那裡只用英語。精神健康計畫的主管說，那個限制是多年前的事，現在工作人員能用幾種語言服務。各項服務是各長各的。桌邊的人並不了解、也不放心彼此提供的東西。
Hurson 寫道，引導者停下來，與受命制定市場計畫的 Brian Saber 談了一次。Saber 同意離開廣告那個問題。替上來的問題是：公會怎樣才能更了解自己，好讓員工願意把服務對象轉給彼此。接下來一天半，小組草擬了三件事：一項大使計畫、崗位分享，以及部門之間持續的相互講授。Hurson 說，公會隨後在員工內部開始了轉介，而不是把他所稱的數十萬美元花在外部廣告上。他報告說，對服務對象需求的理解更清楚了，計畫用得更滿，士氣也更高。他還記下 Saber 後來的判斷：這個做法改變了整個機構。2006 年 5 月，amNewYork 報導 Saber 被任命為執行主任。他 2000 年加入公會，曾任副執行主任。2007 年出版的書，是以他後來的這個身份來稱呼他的。
教訓在問題上。廣告會為員工還不願推薦的服務購買注意力。轉介這個問題，對準的是人們正在掉進去的那道縫。
> 以我的經驗，計畫、產品和變革行動沒有奏效，最常見的原因之一，是問錯了問題。
邊界在證據上。這些結果是引導者寫在自己書裡的敘述。書沒有給出工作坊的日期，也沒有給出轉介人數在前後各是多少。它沒有為那次沒買成的廣告附上預算文件。兩日工作坊可以改變桌上的問題。它自己不能測量隨後那個計畫。
## 邊界與失效場景
當正確的動作是一套已知流程時，創造性思維模型就失去了自己的工作；當研討故事被當成證據時，它會誤導人。
發薪、核對藥物、消防演習，需要的是人們已經學會的那套順序。再列一份「數錢的新辦法」，是用錯了力氣。Hurson 的對比給了這件事一個名字。再生性思維追求效率，而有時效率就是全部任務。老路本身就是痛處時，用這六步。老路是用來保人安全的時候，留下那張清單。
六步停在一份寫著名字和日期的計畫上。它們不跑試驗，不記帳，也不宣布計畫失敗了。決策如果需要一個測得出的變化，會後你仍然需要一份記錄。這個模型底下更早的創造性問題解決，有很長的教學史。那段歷史不是對這六步的檢驗。引導者的故事，也不是那項檢驗。
常見的誤用，是按順序走完六步，同時護住你帶進房間的那個答案。公會的廣告計畫，一場客客氣氣的會就能讓它活下來。它之所以移動，是因為這群人聽得進：員工並不了解自己的服務。另一種誤用，是把同一本書裡的長練習當成一家航空公司的成績。那是一家虛構的航空公司，題目是中間座位。練習裡的載客率和銷售目標是教學數字。Hurson 也說，許多真實的客戶工作不能公開。一個沒有名字的成功，不是你可以引用的數字。
## 常見誤區
三種混淆會把這個模型說得太大，或說得太小。每一種都漏掉了順序裡的一段。
頭腦風暴是羅列那一趟。Osborn 的規則用在問題清單上，也再用在答案清單上。創造性思維模型還要求目標未來、一張成功檢驗、一個催化性問題、一個被加固的方案，以及寫上名字的負責人。一牆便條、沒有第二趟，正是這套順序要長過去的習慣。
Max Wertheimer 1945 年的 *Productive Thinking* 是完形心理學對頓悟的研究：人怎樣重組一個問題，而不是重複練熟的步驟。Hurson 用了同一組對比，再生性思維對生產性思維，並重述了 Wertheimer 1910 年關於閃光看起來在移動的觀察。DRIVE、POWER 和六步是 Hurson 後來的工具。名字相同，並不能把公會的工作坊變成 1945 年的實驗。
Hurson 的後三分之一是說：早到的主意，是房間裡已經擁有的那些。停在第一個勉強過關的主意上，舊計畫就會繼續當家。晚到的主意大多數仍然沒用。你繼續列，是為了讓有用的意外有機會出現，然後才判斷。
## 相關概念
這幾頁站在模型旁邊。每一頁做的，都是六步只會借來用的一件事。
提出一個既新又有用的主意，再檢驗、再改進。創造性思維模型是在模糊問題上練習這項能力的一種走法。
羅列那一趟：先有許多選項，再有人打分。模型的每一步，都以類似的一趟打開。
選擇那一趟：對照檢驗把清單收窄。清單還在出生時就開始這一趟，模型就會失效。
Osborn 給群體列清單的規則：列的時候不批評，先求數量，也歡迎合併。模型使用這些規則，然後離開它們，走向檢驗。
另一種把群體裡的思考方式分開的辦法：每一頂帽子負責一種思考。順序不同。共同的目的，是不要在同一口氣裡又發明又評判。
一組用來離開熟路的做法。在後三分之一裡用得上。它是模型裡的一件工具，不是模型的名字。
## 一句話總結
在為一份答案花錢之前，先寫下那個問題：就算你最喜歡的辦法消失了，它仍然值得問。
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