> ## Documentation Index > Fetch the complete documentation index at: https://meta.niceshare.site/llms.txt > Use this file to discover all available pages before exploring further. # 生産的思考モデル > 生産的思考モデルは、問題を問いに変えてから、列挙と判断を分ける六ステップの方法です。手順、ニューヨークのセツルメントの二日間、限界を解説します。 **カテゴリ**: 方法
**タイプ**: 創造的な問題解決の方法
**起源**: Tim Hurson と ThinkX。2007 年に書籍化
**別名**: ThinkX モデル **先に答えると** — **生産的思考モデル**（Productive Thinking Model）は、まだ形の定まらない問題を六つの段階で扱う方法です。まず問題を問いに変え、選択肢を挙げる作業と判断する作業を分けます。トロントで ThinkX とともに働いた Tim Hurson が、2007 年の *Think Better* にこの六段階を書きました。手近な解決策が先に浮かぶとき、問いはまだ古いことが多いです。 ## 生産的思考モデルとは？ 生産的思考モデルは六つの段階で進む方法です。混乱を見取り、成功の条件を書き、困りごとを問いに変え、多くの答えを列挙し、その一つを鍛え、最後に人と期日を割り当てます。 > 再生的思考は、すでに知っていることを磨き、効率を目指す。生産的思考は、まだないものを生み、洞察を目指す。 Hurson は 2007 年、McGraw-Hill の *Think Better* でこの線を引きました。生産的思考モデルは、後者を意図して行うための六段階です。前者は、既知の手順こそが正しい仕事に残ります。きつく結んだ靴ひもは、塊を引いても解けません。一本の緩い筋が見つかると、残りが動きます。選んだ問いが、その筋です。[創造的思考](/ja/thinking/creative-thinking)が問うのは、アイデアが新しく、かつ役立つかです。モデルはその力を使います。あのページは、この六段階の別名ではありません。[拡散的思考](/ja/thinking/divergent-thinking)がリストを満たし、[収束的思考](/ja/thinking/convergent-thinking)がそれを削ります。生産的思考モデルは各段階でこの二往復を行い、答えより前から始めます。 ### 生産的思考モデル：3つの深さ * **入門**: 最初の文がすでに解決策なら、たとえば「広告が要る」、持っているのは推測です。手当てに名前を付ける前に、どこが痛むかを一行で書きます。 * **実務**: アイデアのリストの前に、解決策が成すべきこと、変えてはならないこと、実際に使える資源、守る価値、何をもって完了とするかを書きます。それから「どうすればできるか」を一つ問い、ありきたりが尽きたあとも列挙を続けます。 * **上級**: 間違った問いに磨かれた計画が、高くつく失敗です。六段階は問いを変えられます。その後の事業が効いたことまでは、段階そのものが証明しません。 ## 起源 生産的思考モデルは Tim Hurson から来ています。彼は 2007 年の本に、六つの段階を書きました。 Hurson は 1946 年にヨハネスブルクで生まれ、ニューヨークで育ち、のちにカナダの書き手、コンサルタントとしてトロントで働きました。社会変革の戦略を担う Manifest Communications の創業パートナーであり、1996 年に会社が売却されるまで社長でした。数年の独立のあと、ThinkX Intellectual Capital の創業パートナーになりました。六段階は、その会社が顧客とのセッションで使った順序です。 *Think Better* の序文で Hurson は、本の約十五年ほど前に仕事が始まったと書いています。きっかけは、創造性は教えられるかというネット上の議論でした。彼は Alex Osborn が 1954 年に設立した Creative Education Foundation と、その Creative Problem Solving Institute に向かいました。広告の実務家 Osborn と心理学者 Sidney Parnes は、創造的問題解決を単純な順序にまとめました。まずアイデアを列挙し、判断はそのあとです。Hurson は、列挙は有用で、判断は薄すぎたと書いています。Parnes を師と呼びます。その対話のそばで、彼は工学の方法を読み、より厳しい照合を借りました。その一つが、彼の呼ぶ Integrated Definition、略して IDEF です。NASA が使っていた、と彼は書いています。この一族自体は 1970 年代後半、ICAM Definition として、アメリカ空軍の製造計画の中で始まりました。ThinkX の順序は創造的問題解決の上に立ち、彼自身のセッションと、事業上のパートナー Kristen Peterson の寄与が加わった、と彼は書いています。 2005 年 8 月 12 日の *Globe and Mail* は、すでにトロントの ThinkX のパートナーとして彼を紹介し、答えを追う前に触媒となる問いを立てることが梃子になる、と管理職に語ったと伝えています。本はそのあと六段階に名前を付けます。何が起きているか。成功とは何か。問いは何か。答えを出す。解決策を鍛える。資源を揃える。McGraw-Hill が 2007 年に出版し、2018 年の再刊には新しい序文が付きました。Hurson は序文ではっきり書いています。顧客の仕事の多くは機密なので、いくつかの例では会社名を隠した、と。この順序は教えられます。対照群のある公開実験ではありません。 ## 要点 列挙と判断が分かれ、問いが変わってもよいときに、六段階は役割を果たします。次の四つは、一回の集まりで通せる部分です。 だれかが解決策を出す前に、五つの問いを置きます。痛みは何か。影響は何か。実際に何を知っているか。だれが関わるか。これが解けた未来はどう見えるか。Hurson はその絵を目標の未来と呼びます。「できたらいいのに」で始まる文は、ここに属します。予算の数字は、まだ属しません。痛みを束ね、動いたときに変化が最も大きい束を選びます。 成功を DRIVE で書きます。Hurson の五つの試験です。Do は、解決策が成すべきこと。Restrictions は、変えてはならないこと。Investment は、実際に使える時間、金、人。Values は、解決策がなお尊重すべきこと。Essential outcomes は、譲れない結果と、それをどう見るか。学習の集まりなら、週に二度の静かな部屋、新たな費用はなし、図書館の鍵を持つボランティア一人、入ったばかりの人にも開いていること、実際の課題を終えた二十人、かもしれません。この試験を外れたアイデアは、大胆に聞こえても退場できます。 苦情を、「私たちはどうすれば」または「私はどうすれば」で始まる問いに変えます。そのような問いを多く列挙し、答えたら仕事が変わる一つを残します。Hurson はそれを触媒質問と呼びます。答えのリストの最初のあたりは、部屋がすでに持っている在庫です。意外なつながりは、その在庫が尽きたあと、彼の言う後ろ三分の一に出やすい、と彼は論じます。遅いアイデアの多くは、なお役に立ちません。要点は、最初の無難な案で止めなかったことです。[ブレインストーミング](/ja/methods/brainstorming)が列挙の規則を渡します。古い道を離れる動きは、[ラテラルシンキング](/ja/thinking/lateral-thinking)が鍛えるものです。モデルが足すのは、列挙をやめて選ぶ瞬間です。 有望なアイデアを一つ、POWER に通します。Positives は、なぜうまくいき得るか。Objections は、なぜ失敗し得るか。What else は、まだ言葉になっていない中身。Enhancements は、すでによい部分をどう強くするか。Remedies は、本物の異議にどう答えるか。アイデアを組み立てているのです。Hurson はこの判断を、生成的な判断と呼びます。それから資源を揃えます。だれが動き、いくらかかり、いつまでか。名前も期日もない計画は、まだ願いです。 ## 応用場面 問題がまだぼんやりしていて、部屋には見慣れた解決策がすでにいるときに、生産的思考モデルを使います。次の動きは、いずれも一回の集まりで始められます。 企画が解決策から開くなら、スライドをいったん置きます。最初の二十分で、痛み、影響を受ける人、目標の未来を一つ書きます。一枚に DRIVE を五行。そのあとで「どうすればできるか」を許します。お気に入りの案が制限の行を外すなら、下書きがきれいでいても外します。 「復習が続かない」と言う人は、新しいアプリを先に買いがちです。今週の完了を先に書きます。過去の答案一枚、二回座る、追加の費用はなし、先月と比べられる点数。十通りを列挙し、退屈なものも含めます。試験に合う一つを残します。アプリはあとで戻ってきてよい。そのときは道具であり、問いはすでに安定しています。 家では「新しい当番表」が最初の答えになりがちです。痛みを一つの場面にし、成功の試験を書きます。朝は時間どおりに出る。だれも辱めない。表は週に十分。小さい子どもも読める。朝はほかにどう動けるかを問います。七日ためす一つを選び、各仕事に名前を書きます。 診療所、学校、地域の事業では、「もっと知ってもらう必要がある」がよく最初の解決策です。ポスターの前に、職員が人を次のサービスへ送るか、その前に何を知る必要があるかを問います。答えが沈黙なら、触媒質問は建物の中にあるかもしれません。信頼のあと、まだ知らせる必要があれば、そのときに知らせます。 ## 事例 マンハッタンのチェルシーにあるセツルメント、ハドソン・ギルドは、二日間のラボで広告の計画を置き、自分たちのサービスのあいだの紹介プログラムを下描きしました。 Hurson は *Think Better* でこの話を書いています。職員およそ 120 人、ボランティアおよそ 250 人、一年に 1 万人を超える人に届くギルド、と彼は描きます。2006 年 5 月 30 日の amNewYork は、その後の人事を報じる中で、ギルドが年に 1 万 1 千人を超える人に奉仕していると書きました。規模は、彼の記憶だけのものではありません。利用者は一つのサービスだけを使い、隣で役立つかもしれない別のサービスを見逃していました。保育のそばに英語の授業があり、就労相談のそばに家族の相談がありました。最初のアイデアは広告で、地域にメニューを知らせることでした。 ラボには、その広報計画を担う人、運営の責任者、異なるサービスからの代表十四人がいました。Hurson は、同僚の Paul Groncki がギルドの理事であり、彼の書くプロボノの集まり Facilitators without Borders を通じてチームを組んだ、と述べています。初日の午前、部屋は目標の未来を置きました。必要なときに、利用者がギルドのサービス全体へ届く、というものです。成功の段階で、脇の会話が仕事を変えました。保育の担当者は、スペイン語を話す利用者を精神保健のプログラムへは送らない、英語だけで動いていると思っていた、と言いました。精神保健の責任者は、その限界は何年も前のことで、いま職員は複数の言語で働いている、と答えました。サービスは別々に育っていました。テーブルの人々は、互いの提供を知らないか、信じていませんでした。 Hurson は、ファシリテーターが止まり、広報計画を任されていた Brian Saber と話した、と書いています。Saber は広告の問いを離れることに同意しました。代わった問いは、職員が利用者を互いに紹介してよいと感じるほど、ギルドが自分を知るにはどうすればよいか、でした。続く一日半で、グループは三つを下描きしました。大使のプログラム、仕事の分かち合い、部門をまたぐ継続的な学び合いです。Hurson は、ギルドがその後、職員の内側で紹介を始め、彼が数十万ドルと呼ぶ外部の広告には使わなかった、と述べます。利用者の必要がより明確になり、プログラムの利用が増え、士気が上がった、とも報告します。Saber がのちに、この取り組みは組織を変えた、と見たことも記します。2006 年 5 月、amNewYork は Saber のエグゼクティブディレクター就任を報じました。彼は 2000 年にギルドへ加わり、副エグゼクティブディレクターを務めていました。2007 年の本は、その後の役割で彼を呼んでいます。 教訓は問いです。広告は、職員がまだ薦める準備のなかったサービスのために注意を買ったでしょう。紹介の問いは、利用者が落ちていた隙間を狙いました。 > 私の経験では、事業や製品や変革の取り組みがうまくいかない最も多い理由の一つは、間違った問いが立てられたことです。 境界は証拠です。これらの結果は、ファシリテーターが自分の本に書いた叙述です。本はラボの日付も、紹介の前後の件数も示しません。買わなかった広告に予算の文書も付けていません。二日間のラボは、テーブルの問いを変えられます。そのあとの事業を、ラボ自体は測定しません。 ## 限界と失敗パターン 既知の手順が正しい動きであるとき、生産的思考モデルは自分の仕事を失います。ワークショップの物語を証明として扱うとき、人を誤らせます。 給与の締め、薬の確認、避難訓練には、すでに学んだ順序が要ります。現金の数え方を新たに列挙するのは、種類の違う努力です。Hurson の対比が、これに名前を与えます。再生的思考は効率を目指し、効率が仕事の全体であることもあります。古い道そのものが痛みなら、六段階を使います。古い道が人を守るなら、チェックリストを残します。 六段階は、名前と期日のある計画で終わります。試験を走らせず、台帳を持たず、計画が失敗したとも告げません。測れる変化が要る決定なら、集まりのあとに記録がまだ要ります。このモデルの下にある、より古い創造的問題解決には、長い教育の歴史があります。その歴史は、この六段階の試験ではありません。ファシリテーターの物語も、その試験ではありません。 よくある誤用は、段階を順に歩きながら、部屋に持ち込んだ答えを守ることです。ギルドの広告計画は、丁寧な集まりなら生き延びたでしょう。動いたのは、職員が自分たちのサービスを知らない、と聞けたからです。もう一つの誤用は、同じ本の長い練習を、航空会社が達成した結果として扱うことです。架空の航空会社と、中央の座席の話です。練習の中の搭乗率や売上の目標は、教えるための数字です。Hurson は、実際の顧客の仕事の多くは示せない、とも書いています。名前のない成功は、引用できる数字ではありません。 ## よくある誤解 三つの混同が、モデルを魔法のようにも、小さすぎるようにも見せます。いずれも、順序の一部を飛ばします。 ブレインストーミングは列挙の往復です。Osborn の規則は、問いのリストと、答えのリストの両方に入ります。生産的思考モデルはさらに、目標の未来、成功の試験、触媒質問、鍛えられた解決策、名前の付いた担当を求めます。第二の往復のない付箋の壁は、この順序が乗り越えようとする習慣です。 Max Wertheimer の *Productive Thinking*（1945 年）は、洞察についてのゲシュタルトの研究です。人が問題を組み替え、ドリルした手順を繰り返さない、という話です。Hurson は同じ対比、再生的思考と生産的思考を使い、Wertheimer が 1910 年に見た、点滅する光があたかも動いて見える観察を語り直します。DRIVE と POWER と六段階は、Hurson の後の道具です。名前が同じでも、ギルドのラボは 1945 年の実験にはなりません。 Hurson の後ろ三分の一は、早いアイデアは部屋がすでに持っているものだ、と言います。緩い基準を最初に越えた案で止めると、古い計画が座ったままです。遅いアイデアの多くは、なお無用です。列挙を続けるのは、役立つ意外さに機会を渡すためで、判断はそのあとです。 ## 関連概念 これらのページはモデルの隣にあります。それぞれは、六段階が借りてくる一つの仕事です。 新しく、かつ役立つアイデアを出し、試し、改良する力です。生産的思考モデルは、ぼんやりした問題でその力を使う一つの歩き方です。 列挙の往復です。採点の前に、多くの選択肢を出します。モデルの各段階は、このような往復で開きます。 選択の往復です。試験に照らしてリストを狭めます。リストが生まれている最中にこの往復が始まると、モデルは役割を失います。 集団のリストのための Osborn の規則です。列挙のあいだは批判せず、まず量を狙い、結合を歓迎します。モデルはその規則を使い、そのあと試験へ移ります。 集団の中で思考の種類を分ける、別の方法です。帽子ごとに一つの種類を割り当てます。順序は違います。同じ狙いは、発明と判断を同じ息でしないことです。 見慣れた道を離れるための一連の動きです。後ろ三分の一で役立ちます。モデルの中の一つの道具であり、モデルの名前ではありません。 ## 一言で言うと 答えにお金を出す前に、気に入りの解決策が消えてもなお意味を持つ問いを書いてください。 This documentation is built and hosted on [Mintlify](https://mintlify.com), a developer documentation platform.