> ## Documentation Index > Fetch the complete documentation index at: https://meta.niceshare.site/llms.txt > Use this file to discover all available pages before exploring further. # アプリシエイティブ・インクワイアリー > アプリシエイティブ・インクワイアリーは、すでにうまくいっていることを探り、そこからより望ましい未来を設計する変革方法です。起源、4-Dサイクル、使い方、限界を整理します。 **カテゴリ**: 方法
**種類**: 強みに基づく変革の方法
**起源**: David L. Cooperrider と Suresh Srivastva、Case Western Reserve University、1986–1987年
**別名**: AI、4-Dサイクル、アプリシエイティブ・インクワイアリー・サミット、強みに基づく探求 **先に答えると** — **アプリシエイティブ・インクワイアリー**（Appreciative Inquiry）は、集団が最も生き生きしているときに何が生命を与えているかを探り、その物語から「もっとそうなる未来」を想像し設計する変革の方法です。David L. Cooperrider と Suresh Srivastva は1980年代初頭、Case Western Reserve University で Cleveland Clinic のフィールドワークからこの発想を育て、公の記述は1987年の論文 *Appreciative Inquiry in Organizational Life* です。実務上の教訓は、最初の問いがすでに介入だということです。欠陥だけを問えば部屋は欠陥で埋まり、何がうまくいったかを問えば、実際に積み上げられる能力の地図が手に入ります。 ## アプリシエイティブ・インクワイアリーとは？ アプリシエイティブ・インクワイアリーは強みに基づく変革の方法です。「すでにある最善」を探し、「ありうること」を想像し、その未来が日常になりうる社会的な取り決めを設計します。 > アプリシエイティブ・インクワイアリーは、人々、その組織、そして関わる世界における最善を、ともに進化させながら探ることである。 「誰がいつも遅刻するのか、宿題はなぜ惨状なのか」で始まる家族会議を想像してください。誰もがファイルを持っています。これを「どの週がうまくいったか、何が可能にしたのか」で開く。夕食も請求も残ります。ただ、雑草の一覧ではなく、すでに何かが育つ土から始める。日常の合図はこれです。[5つのなぜ](/ja/methods/five-whys)や[根本原因分析](/ja/methods/root-cause-analysis)が欠陥を原因が名乗るまで追うのに対し、アプリシエイティブ・インクワイアリーはシステムを書き直しうる生きた物語として扱います。問いの技は修理伝票より[ソクラテス式問答法](/ja/methods/socratic-method)に近い。 ### アプリシエイティブ・インクワイアリーを3つの深さで理解する * **入門**: 壊れたことだけでなく、すでにうまくいったことを問う。良い一時間がなぜ可能だったかの条件を書く。 * **実務**: 肯定的な主題を名指しし、Discovery–Dream–Design–Destiny を回し、推奨スライドではなく次の一手の担い手で終える。 * **上級**: この方法が求めるのは生成性であり、陽気さではない。人の考え方を変えない高峰の物語は、文化をそのまま残す。Bushe と Kassam は、公表された二十件のうち変容を示したのは七件だけだと見た。 ## 起源 アプリシエイティブ・インクワイアリーは工房のブランドではなく、研究上の驚きから始まりました。**1980**年、Case Western Reserve University の博士課程にいた **David L. Cooperrider** は、指導教員 **Suresh Srivastva** のもとで **Cleveland Clinic** の診断的研究に加わります。課題はいつものものです。高い成果を出す医療グループの、人の側の何がおかしいのか。欠陥の聞き取りはエネルギーを奪い、何がこの場を卓越させたかの聞き取りは場を明るくしました。この語が最初に現れたのは、理事会へのフィードバック報告書の脚注で、問題リストではなく生命を与える要因の「アプリシエイティブな分析」としてでした。 Cooperrider の **1986** 年博士論文 *Appreciative Inquiry: Toward a Methodology for Understanding and Enhancing Organizational Innovation* が論理を示します。分野への論文は Cooperrider と Srivastva の “Appreciative Inquiry in Organizational Life” で、*Research in Organizational Change and Development* 第1巻（**1987**）に載りました。行動研究が問題中心になりすぎた、と論じ、社会科学は*生成的*理論を目指すべきだとします。新しい行動の選択肢を開くアイデアです。理論的な根は Kenneth Gergen の社会構成主義です。言葉と問いは、記述していると称する世界を、実際につくる助けになる。 実務の型は後から来ます。Cooperrider と **Diana Whitney** は五つの作業原則——構成主義、同時性、詩的、予期、肯定——を名指し、**4-Dサイクル**（Discovery、Dream、Design、Destiny）を広めました。短い宣言 *A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry*（およそ **1999–2001**）と、Jacqueline Stavros との *Appreciative Inquiry Handbook* が、この循環を教えられる形にします。大規模版はしばしばアプリシエイティブ・インクワイアリー・サミットとして行われ、Ludema、Whitney、Mohr、Griffin が **2003** 年に記録します。Discovery の前に肯定的主題を選ぶ第五の D、Define を足す実践者もいます。 ## 要点 アプリシエイティブ・インクワイアリーが本領を発揮するのは、すでに断片としてある能力を育てる仕事のときです。止めねばならない故障を特定する仕事のときではありません。 同時性の原則は、探求が介入だとします。「士気が低いのはなぜか」と「ここで人はいつ、残ることを最も誇りに思ったか」は、誰も答える前に部屋を別の方向へ送ります。肯定的な主題を書く。もっと欲しいものを、人が物語にできる言葉で。指導層がすでに答えを知っているなら、あるいは安全上の所見が要るなら、別の方法を選ぶ。 Discovery は「すでにある最善」の探求です。二人一組にする。高峰の瞬間、誰がいたか、何がそれを可能にしたかを尋ね、主題を集める。強み、関係、ノウハウ、価値の束が*ポジティブ・コア*です。価値観のポスターは Discovery ではありません。その場が最善だった三つの本当の時間を指せる部屋が、そうなのです。 Dream は、最善が常態なら何がありうるかを問います。Design はその像を理想の組織の文にします。「私たちは、すべての引き継ぎが学びの瞬間である診療所だ」であり、「コミュニケーションを改善すべきだ」ではありません。これらは挑発的命題とも呼ばれます。Discovery に根ざしていなければ、願いになります。 Destiny（運命。Delivery と改称する人もいますが、Cooperrider はこのラベルを好みません）は、人々が設計を生き始める仕方です。Bushe と Kassam が変容と判断した事例では、この段階は即興でした。一つのプロジェクト計画ではなく、多くの小さな自己組織的な動きです。タスクフォースで終わり、「私たちは何者か」の新しい像がない 4-D の一日は、方法の家具を写してエンジンを外しています。 ## 応用場面 エネルギーと、能力の共有された絵が要るときに使います。危害、不正、壊れた部品が問題で欠陥狩りが要るときに、その代用にしてはいけません。 スライドが固まる前に、階層をまたいで高峰の協働を聞き、本当にもっと欲しい主題で 4-D サミットを開く。GTE の1990年代末の仕事が、大企業の古典例です。ペア面接だけでは部屋が大きすぎるなら、後で[ワールドカフェ](/ja/methods/world-cafe)を組み合わせる。 教師、看護師、夜勤の職員は、仕事が歌うときを知っていて、それを議題に載せないことが多い。自信ある学び手や、きれいな引き継ぎについての Discovery は、また一つの欠陥調査より役立ちます。リスクを規律立てて通す必要があれば[6つの帽子思考法](/ja/methods/six-thinking-hats)を使い、黄の希望が黒の慎重さを押しのけないようにする。 「弱みを三つ挙げよ」を高峰体験の面接に替える。誇りに思える仕事はいつで、何が可能にしたのか。修理リストより[成長マインドセット](/ja/thinking/growth-mindset)に近い。それでも練習する技能は一つ名指しする。強みに基づくとは、難しい部分を飛ばすことではなく、すでに効いている例から始めることです。 家庭、建物の委員会、ボランティアの理事会は同じ骨格を写せます。肯定的な問い一つ、対の物語、共有する夢の一文、設計の一文、今月誰が試すか。予算の採決の代わりにはなりません。一番大きな不満が集団の全体の物語だと誤解されるのを止めます。 ## 事例 企業実務としてのアプリシエイティブ・インクワイアリーを、数字でいちばんきれいに見られる窓は、1990年代半ばの **GTE**（のちに Verizon の一部）です。米国の電話事業は競争に開きつつありました。**Diana Whitney**、**David Cooperrider**、社内の Maureen Garrison と Jean Moore らが、「ポジティブな革命」の問いを主催するのを助けます。およそ **64,000** 人の潜在力をどう引き出すか。数千人を訓練し、一線の聞き手が、不平のカタログではなく組織が最善だった物語を集めました。 Cheney と Jarrett（**1998**）がまとめた実務報告を、Bushe と Kassam が **2005** 年の *Journal of Applied Behavioral Science* で再述し、測定可能な主張を残しています。**1996年から1997年**に、GTE の事業方針への従業員の支持は **50パーセント** 跳ね上がったとされ、情報が公開されていると感じる割合はほぼ **140パーセント** 上昇したとされます。ある回収チームは、1996年に **300万ドル** を回収し、支払いプロセスの簡素化で年 **700〜800万ドル**、資金不足処理の自動化で **400万ドル** を節約したと記されます。**10,000** 件を超える革新がこの取り組みに帰されました。**1997**年、GTE は American Society for Training and Development の組織変革賞を受けます。 教訓は、この方法の本当の賭けです。数万人を生命を与える実践の源として扱う問いは、欠陥調査が決して求めない数千の局所的な動きを浮かべうる。境界の注記：これらの数字は内部と実務者の報告であり、独立した無作為化試験ではありません。Bushe と Kassam は2003年以前に公表されたアプリシエイティブ・インクワイアリーの事例 **二十件** を調べ、変容と判断したのは **七件（35パーセント）** だけでした。GTE はその後 Verizon の合併に消えました。文化の探求は会話と局所のプロセスを変えうる。産業構造までは廃止しません。 ## 限界と失敗パターン 止めねばならない欠陥が問題のとき、アプリシエイティブ・インクワイアリーは失敗します。感染管理、落ちたシステム、不正、安全上のヒヤリハットに要るのは[根本原因分析](/ja/methods/root-cause-analysis)であり、理想の病棟の夢ではありません。4-Dサイクルで硬い所見を先送りするのは、強みに基づく実践ではなく回避です。 「肯定」で口を封じるときにも失敗します。作り笑いが照明の良い抑圧になりうると、批判者は警告してきました。危害を名指しできなければ、それは鑑賞ではなく、管理された気分です。Bushe の指摘はさらに鋭い。新しいアイデアを生まない高峰の物語は、文化を元のまま残す。歓声が成果ではありません。昨日は取れなかった新しい行動が成果です。 よくある誤用は、Discovery を一日のアイスブレイクにして Design と Destiny を省くことです。色付きのカードとビジョンの一文は安い。人々が即興で乗れる挑発的命題が仕事です。今日の午後に順位付きの決定が要るなら、アプリシエイティブ・インクワイアリーに投票をさせない。 ## よくある誤解 方法は楽観に見えるので、笑顔だけを写して探求を外しやすい。 欠陥が幻覚だとは主張しません。集団は、執拗に問う対象へと育つ、と主張します。能力を増やしたいなら生命を与える実践から始める。故障を止めたいなら[5つのなぜ](/ja/methods/five-whys)から始める。肯定の名で安全所見を飛ばすのは、この方法ではありません。 Discovery、Dream、Design、Destiny はリズムであり、ガントチャートではありません。変容した事例では Destiny は多くの人の即興であり、計画を納品するタスクフォースではありません。循環をスポンサーへの四つの成果物として扱うなら、ラベルだけ借りて、いつもの変革管理を残しています。 最善の一時間の物語は燃料であり、火そのものではありません。Bushe は核心を*生成性*だとします。新しい行動を可能にする新しい像です。誇らしい逸話を交換しただけの部屋は、快い一日を過ごした。思考が、そして行動が実際に動くまで、アプリシエイティブ・インクワイアリーはまだ終わっていません。 ## 関連概念 これらのページは同じ問題の隣にあります。集団は何を研究すると決め、欠陥から始めるのか、生きている能力から始めるのか。 なぜを重ねる欠陥狩り。肯定的主題とは反対の開き方。 止めねばならない故障を特定する。危害が問題で能力ではないときに使う。 Discovery の物語を大きな部屋へ運ぶための小卓の対話。 探求を開いたままにし、不平の一覧へ潰さない問いの技。 能力は伸びうるという信念。アプリシエイティブ・インクワイアリーはその成長の実例を探す。 「より良い」が使われてどう感じるべきかを知ったあと、より良い提供を試作する。 ## 一言で言うと すでに生命を与えているものを問い、それをもっと設計する。最初の問いが、すでに最初の変革である。