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# アジャイル開発手法
> アジャイル開発手法は、柔軟性、コラボレーション、継続的改善を重視する、プロジェクト管理とソフトウェア開発のための反復的アプローチです。
**カテゴリ**: 手法
**タイプ**: プロジェクト管理フレームワーク
**起源**: アジャイルマニフェスト、2001年 / ソフトウェア開発の実践者たち
**別名**: アジャイル、アジャイル開発、アジャイルプロジェクト管理
**クイックアンサー** —
アジャイル開発手法は、プロジェクト管理とソフトウェア開発における反復的アプローチであり、大規模リリースではなく小さなインクリメントで価値を提供することを重視します。2001年のアジャイルマニフェストに基づき、プロセスやツールよりも個人と対話を、包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを、契約交渉よりも顧客とのコラボレーションを、計画に従うことよりも変化への対応を重視します。チームは通常2週間程度のスプリントと呼ばれる短いサイクルで作業し、迅速なフィードバックと適応を可能にします。
## アジャイル開発手法とは？
アジャイル開発手法は、チームがより迅速に、より少ない不確実性で価値を提供できるよう支援する、柔軟で反復的なプロジェクト管理およびソフトウェア開発のアプローチです。プロジェクト全体を事前に計画して一度のウォーターフォールフェーズで実行するのではなく、アジャイルは作業をスプリントと呼ばれる小さなインクリメントに分割します。各スプリントは、テスト、レビュー、拡張が可能な出荷可能なプロダクトインクリメントを生み出します。
アジャイルの中核哲学は、不確実性と変化を受け入れることにあります。従来のプロジェクト管理は、開始時に要件、タイムライン、コストを正確に予測できることを前提としています。アジャイルは要件が進化し、最良のソリューションが実験とフィードバックを通じて生まれることを認めます。頻繁に提供し、実際のユーザー入力を収集することで、チームは間違った方向に投資しすぎる前に軌道修正できます。
> 「アジャイルマニフェストは包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを重視しますが、ドキュメントが不要という意味ではありません。」 — アジャイルマニフェスト署名者の一人
アジャイルは単なる手法ではなく、マインドセットの転換です。チームが顧客価値を優先し、変化を受け入れ、個人をエンパワーし、プロセスを継続的に振り返ることを求めます。アジャイルの成功は、特定のセレモニーに従うことよりも、根底にある原則を体現することにかかっています。つまり、動くソリューションを頻繁に提供し、変化する要件を受け入れ、ステークホルダーと日々コラボレーションし、持続可能なペースを維持することです。
### アジャイル開発手法を3つの深さで理解する
* **ビギナー**: スプリント計画ミーティングに参加し、作業がどのように選択・コミットされるかを理解しましょう。毎日のスタンドアップに参加して、チームが進捗をどのように追跡するかを確認しましょう。最初のスプリントデモをレビューして、フィードバックが将来の作業をどのように形成するかを観察しましょう。
* **プラクティショナー**: スプリントレトロスペクティブをファシリテートして、プロセスの改善点を特定しましょう。バーンダウンチャートを使用してベロシティを追跡し、キャパシティを予測しましょう。ユーザーストーリーマッピングを適用して、機能を管理可能なインクリメントに分解しましょう。
* **上級者**: SAFeやLeSSなどのフレームワークを使用して大規模なスクラムを実装しましょう。プラクティス・コミュニティを設立して、チーム間で知識を共有しましょう。累積フローダイアグラムなどのリーンメトリクスを使用してボトルネックを特定し、フローを最適化しましょう。
## 起源
アジャイル開発手法は、2001年2月にユタ州のロッジで行われた17人のソフトウェア開発者および思想家の集まりから生まれました。ドキュメントやセレモニーを動くソフトウェアの提供よりも優先するように思える重量級のソフトウェア開発プロセスに不満を抱き、1990年代に登場していた軽量な開発アプローチについて議論するために集まりました。
その結果生まれたのがアジャイルマニフェストであり、4つのコアバリューと12の原則を宣言し、個人と対話、動くソフトウェア、顧客とのコラボレーション、変化への対応を優先するものです。署名者たちは、ケント・ベックが作成したエクストリーム・プログラミングや、アリスター・コックバーンが先駆けたクリスタルなど、注目を集めていた様々な軽量開発手法を代表していました。
アジャイルマニフェストの発表は、ウェブベースのソフトウェアの台頭と、より短いリリースサイクルへの需要の高まりと時期が重なりました。Google、Facebook、Netflixなどの企業が反復的開発の力を示すにつれ、アジャイルの原則はソフトウェアを超えて、マーケティング、人事、製造、その他のドメインに広がりました。今日、アジャイルは世界中で支配的なソフトウェア開発手法であり、スクラムがその中で最も広く採用されているフレームワークです。
## 重要ポイント
作業を1〜4週間のタイムボックスされたイテレーションに分割します。各スプリントは、顧客に出荷可能なインクリメントを生み出します。短いサイクルにより、より迅速な学習が可能になり、変更のコストが削減されます。
進捗の主な指標は動くソフトウェアです。仕掛かり作業を最小限に抑え、多くのことを始めるのではなく、機能を完成させることに集中しましょう。完成していない機能は価値を提供しません。
開発の後半であっても、変更はより良いソリューションを提供する機会として受け入れられます。変化を混乱として見るのではなく、最終製品を改善する学習の機会として捉えましょう。
対面での会話が最も効果的なコミュニケーション形態です。毎日のスタンドアップ、スプリントレビュー、レトロスペクティブは、アライメントとフィードバックのための定期的な接点を作り出します。
チームは無限に一定のペースで作業できるはずです。歴史的なベロシティに基づいた現実的なコミットメントを確立することで、
クランチタイムやバーンアウトを避けましょう。
## 応用
本来の、そして最も一般的な応用分野です。アジャイルは、ソフトウェアチームがより迅速に機能を提供し、ユーザーフィードバックに対応し、開発中に変化する要件に適応するのに役立ちます。
プロダクトマネージャーは、アジャイルを使用して顧客価値と市場フィードバックに基づいてロードマップを優先します。機能は、実際の使用データに基づいて継続的に評価され、再優先付けされます。
アジャイルマーケティングは、キャンペーン開発に反復的サイクルを適用します。チームはメッセージをテストし、結果を測定し、長い四半期キャンペーンを計画するのではなく、迅速に戦術を調整します。
スタートアップは、最小限の投資で迅速にアイデアを検証するためにアジャイルを使用します。構築・測定・学習のループは本質的にアジャイルであり、大規模なサンクコストなしでピボットを可能にします。
## ケーススタディ
2008年、Spotifyは重要な課題に直面していました。会社は急速に成長していましたが、エンジニアリングチームはペース通りに機能を提供するのに苦労していました。従来の開発プロセスはボトルネックを生み出し、調整のオーバーヘッドが全員を遅くしていました。リーダーシップチームはアジャイルの原則を採用しましたが、独自のニーズに適応させることにしました。
エンジニアを8〜12人の小規模で自律的なスクワッドに編成し、それぞれが特定の機能領域を担当するようにしました。厳格なスクラムフレームワークに従うのではなく、Spotifyモデルとして知られるようになりました。相互依存を最小限に抑えて独立して出荷できるクロスファンクショナルチームです。共通のミッションを持つスクワッドを整理するための「トライブ」と、共通のスキルを持つ人々が知識を共有するための「ギルド」を導入しました。
結果は画期的でした。Spotifyは四半期に1つの主要機能をリリースすることから、1日に数百回デプロイすることに移行しました。エンジニアリングの速度は品質を維持しながら劇的に向上しました。さらに重要なのは、チームが自律性と創造性を維持できたことです。会社はスタートアップの俊敏性を失うことなくスケールできました。Spotifyモデルはその後、最も影響力のあるアジャイル実装の一つとなり、世界中の企業によって研究・採用されています。
## 境界と失敗モード
アジャイルには、チームが認識しなければならない重要な制限があります。第一に、アジャイルは経験豊富で自己動機付けされたチームメンバーを必要とします。ジュニアチームや厳格なプロセス遵守が必要な環境ではうまく機能しません。第二に、事前計画の欠如は、注意深く管理されない場合、スコープクリープを生み出す可能性があります。明確な境界がないと、プロジェクトは際限なく漂流する可能性があります。
もう一つの一般的な失敗は、アジャイルをその原則を受け入れるのではなく、単なるセレモニーのセットとして扱うことです。チームは毎日のスタンドアップを開催するが、そのフィードバックを無視したり、動くソフトウェアをデモせずにスプリントを完了したりする可能性があります。さらに、アジャイルは、広範なドキュメントと監査証跡が必要な高度に規制された業界では苦労する可能性があります。最後に、大規模組織へのアジャイルのスケーリングは、元のフレームワークが対処しない調整上の課題をもたらし、SAFeやLeSSなどの追加フレームワークが必要になります。
## よくある誤解
アジャイルは包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを重視しますが、ドキュメントが不要なわけではありません。特に大規模な組織では、調整と知識移転のために、ある程度の計画とドキュメントが必要です。
アジャイルは重量級のプロセスを軽量のプロセスに置き換えます。チームには依然としてスプリント計画やレトロスペクティブなどのセレモニーが必要ですが、チームのニーズに合わせて適応されるべきであり、厳格に従われるべきではありません。
アジャイルはマネージャーの役割を指示的からファシリテティブへ移行させます。マネージャーは障害を取り除き、チームをコーチし、高いパフォーマンスのための環境を最適化するサーバントリーダーになります。
## 関連コンセプト
最も人気のあるアジャイルフレームワークです。スクラムの役割、イベント、アーティファクトを使用して、構造化された方法でアジャイルプラクティスを実装しましょう。
アジャイルを補完する視覚的なワークフロー管理手法です。かんばんボードを使用して仕掛かり作業を可視化し、ボトルネックを制限しましょう。
チームが次のスプリントの作業を選択・コミットするタイムボックスされたイベントです。チームの優先順位を合わせ、現実的な期待値を設定するために使用します。
チームメンバーが進捗、計画、障害を共有する短い毎日のミーティングです。アライメントを維持し、早期に問題を特定するために使用します。
目標と主要結果はアジャイルとうまく機能します。OKRを使用して、スプリント目標に変換される戦略的方向性を提供します。
アジャイルとリーンは共通のルーツと補完的な原則を持っています。リーン思考を適用して、アジャイルプロセスの無駄を排除し、フローを最適化しましょう。
## 一言でわかる
小さなインクリメントで価値を提供し、変化する要件を受け入れ、フィードバックに基づいて継続的に適応する。これらがアジャイル開発手法で成功するための鍵です。