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# ディルバートの法則
> ディルバートの法則は、会社が最も生産性の低い社員を進んで管理職へ上げる、という風刺です。一線の仕事を壊させないためです。起源、証拠、限界を学びます。
**カテゴリ**: 法則
**タイプ**: 風刺的な経営の法則
**起源**: スコット・アダムス、1995年の『ウォール・ストリート・ジャーナル』寄稿。1996年の著書『ディルバートの法則』で展開
**別名**: 英語表記は Dilbert Principle。ピーターの法則は、言い方が逆になる、より早い親戚です。
**先に答えると** — **ディルバートの法則**（Dilbert Principle）は、会社が最も生産性の低い社員を進んで管理職へ上げる、と述べます。理由は損得で、道徳ではありません。一線にいる無能な社員は製品を壊しますが、管理職は会議に出て、資料を書き、プレゼンをするだけなので、実際の仕事への被害は小さくて済む、という考えです。漫画『ディルバート』の作者スコット・アダムスが1995年に文章にし、1996年の著書で広げました。これは風刺であって、検証された法則ではありません。最大規模の証拠が示すのは、会社が最も優れた営業担当を昇進させるという事実です。
## ディルバートの法則（Dilbert Principle）とは
ディルバートの法則は、階層組織が弱い社員をどう扱うかについての風刺的な規則です。組織は最も無能な社員を進んで管理職へ動かす、と述べます。一線にいる無能な社員は製品を台無しにする。一方、管理職は一日を会議と報告書に費やし、実際の成果への被害はずっと小さい、という理屈です。
> リーダーシップとは、大自然が間抜けを生産の流れから取り除く手段である。
これは1995年2月5日の漫画で、犬のキャラクター、ドッグバートが言う一言で、考え方のすべてが一文に畳まれています。この法則は、より有名な[ピーターの法則](/ja/laws/peter-principle)を裏返します。ピーターの法則では、人はいまの仕事ができる*から*昇進し、遂行できない役割に初めてぶつかったところで止まります。ディルバートの法則では、無能さこそ切符です。解雇もできず、本物の仕事も任せられない社員が、意図的に上へ動かされます。「上」は問題をしまうのに一番安い場所、という扱いです。だからこの冗談は、実際に棘を持っています。
### ディルバートの法則の三つの深さ
* **初心者**: 昇進が何を持ち去ったかを見ます。何を加えたかだけを見ません。誰かが「昇進」させられて、重要な経路から外れることがあります。
* **実践者**: 悪い結果の直後に役割が変わったとき、新しい役割の測れる成果と、実際の権限を書き出します。肩書きはあるのに成果がないなら、それは報酬ではなく退避です。
* **上級者**: 昇進の規則は一つの測定システムであり、測定システムは必ず攻略されます。現在の役割の成果だけで昇進させるなら、次の段階で必要になる力の予測を外しています。
## 起源
**スコット・アダムス**（1957年生まれ）は1989年に漫画『ディルバート』を始めました。大きな会社の事務所で過ごした自分の経験が素材です。狙いは、組織が大事にしていると言うものと、実際に報いているものとの差でした。
ディルバートの法則は、1995年2月5日の漫画の冗談として始まりました。ドッグバートが、リーダーシップは間抜けを生産の流れから取り除くためだと言う回です。アダムスはそれを『ウォール・ストリート・ジャーナル』の寄稿「Manager's Journal: The Dilbert Principle」（1995年5月22日、A12面）として書き、1996年に HarperBusiness から出た著書『ディルバートの法則』へと広げました。
この考えにはもっと早い隣人たちがいます。『ピーターの法則』（1969年）で、ローレンス・ピーターとレイモンド・ハルはすでに「percussive sublimation」を名づけていました。無能な社員を上へ蹴り上げ、生産的な社員への干渉を減らす、という扱いです。1981年には、アーチボルド・パットという筆名の著者が『Putt's Law and the Successful Technocrat』を出し、その「能力の反転」は、技術に強い人が技術のそばに残り、そうでない人が管理職へ流れ込むと述べました。アダムスの版は、その二つを一つの意図の話に絞り込みます。この上への移動はわざとであり、報酬ではなく、損を止めるためのものです。
## 要点
冗談ではなく診断の道具として読むと、この法則には四つの部品があります。どれも、職場で実際に見えるものと照らし合わせられます。
第一の主張は、この移動が功績への報酬ではなく、解雇せずに人を仕事の流れから外す手段だ、というものです。変わった後、その人がやらなくなる仕事は何かを問います。答えが「本当に大事だった仕事」なら、その昇進は問題を片づけたのではなく、問題をどけたのです。
この手品は、管理職が製品を直接作らないときだけ成り立ちます。管理職が今も売り、コードを書き、教えているなら、弱い人をそこに置いても被害は閉じ込められず、広がります。だからこの法則は、大きく層の多い組織で最も深く刺さり、五人のチームではほとんど当てはまりません。
会社は普通、いまの役割での成果で人を上げます。その数字が存在し、読みやすいからです。管理する力は見えにくく、この競争で負けます。[グッドハートの法則](/ja/laws/goodharts-law)は同じ失敗を裏から述べます。ある尺度が目標になった瞬間、それはもう欲しかったものを測っていません。[ダニング＝クルーガー効果](/ja/effects/dunning-kruger-effect)も加えます。自分の管理する力をもっとも見積もれない人ほど、その食い違いに最後まで気づかないことが多いのです。
二つの規則は、同じ梯子を両端から述べています。ピーターは、できる人が登り、遂行できない段で止まる。ディルバートは、できない人が一線で傷をつける前に押し上げられる。両者は分けておきます。一つにまとめたページは、どちらかが立てている論点を落とします。
## 応用場面
この法則が一番役に立つのは、目の前の一つの決定を読むときです。この昇進を受けるか、その役割を作るか、あるいはチームがなぜ失敗し続けるかを説明するときです。次の四つは、冗談を習慣に変えます。
昇進を受ける前、出す前に、新しい役割の測れる成果と、実際の権限を言葉にします。「地位は上がる」のに成果が増えないなら、その移動は成長ではなく退避だという警告です。
上へ行く道が管理職しかないなら、向かない人もいずれ押し上げられます。専門家のための上級ルートを並べて置けば、強い作り手は管理したくないふりをせずに先へ進めます。
いまの段階だけでなく、次の段階の成果を予測する証拠で人を上げます。下の研究では、チームで働いた経験のほうが、素の売上数字より管理の成果をよく予測しました。
悪い結果の直後に「戦略」「特別プロジェクト」「顧問」へ移すのは、ディルバートの法則の現代的な形です。新しい役割の成果を見えるようにするか、それが軟着陸だと正直に言います。
## 事例
### 214社は、いちばん売れる社員を実際にどう扱ったか
この一族の考えを最も丁寧に検証した研究が、会社が実際に誰を上げるのかを問い、その答えは冗談を複雑にしました。アラン・ベンソン、ダニエル・リー、ケリー・シューは、214社の営業担当者を調べました。使ったのは1億5600万件を超える販売記録と、管理職への1500件を超える昇進の記録です（「Promotions and the Peter Principle」、*Quarterly Journal of Economics*、2019年）。
会社は、目の前の数字で人を上げました。営業クレジットが二倍になると、昇進の確率は基準から相対的に14.3パーセント上がりました。管理の潜在力はこの競争に負けました。研究者が上がった人を追うと、新任管理職自身の昇進前の売上が二倍だったことは、その部下の売上が7.5パーセント下がったことと結びついていました。
素直に読めば、このデータが描くのはピーターの法則であり、ディルバートの法則ではありません。会社は最も*良い*営業担当を梯子の上へ押し上げたのであり、最も悪い人ではありません。ディルバートの法則のねじれ、つまり無能な人を意図的に上げて閉じ込めるという話は、この機械の上に乗った風刺であり、最大の研究が見つけた型ではありません。両者が一致するのは診断です。昇進の規則が間違った予測を報い、会社がその代価を払ったのです。
境界の注記。これは製造業、情報技術、専門サービスの営業担当であり、研究が測ったのは営業の成果で、誰かが静かに置き去りにされたかどうかではありません。そのパーセントを、病院や学校や一つの職場の言い争いに移さないでください。
## 限界と失敗パターン
ディルバートの法則は、診断の芯を持った冗談であり、三つの予測できる形で失敗します。
**限界1。成果から切り離された管理層が要ります。** この手品全体が、管理職は製品を作らないという前提に立っています。スタートアップ、診療所、小さな店のように、管理職が今も客の相手をし、コードを書く場所では、弱い人を上げると被害は閉じ込められず、広がります。この法則が描くのは規模の症状であり、人間性の法則ではありません。
**限界2。証拠は逆を指しています。** 最大規模の研究は、会社が最も成果の高い人を上げていることを見つけました。それはピーターの法則の仕組みであり、ディルバートの法則ではありません。文字どおりのディルバートの法則、つまり最も悪い社員を上へ動かすという意図的な方針は、めったに観察されず、事実として守るのは難しいです。風刺として読みます。見張る価値のある失敗の型を名づけたものです。
**よくある誤用：皮肉を言い訳にすること。** すべての管理職を「昇進させられた無能」と呼ぶのは分析ではありません。目の前の具体的な問題を直すのを避けるやり方です。この法則が値打ちを持つのは、名指しできる一つの決定に当てたときだけです。この昇進、この役割、この四半期。そして指させる証拠があるときだけです。同じ節度が、[パーキンソンの法則](/ja/laws/parkinsons-law)（仕事が時間いっぱいに膨らむ話）や[バイクシェディング](/ja/laws/bikeshedding)（注意が些末なことに流れる話）と、この法則を分けます。
## よくある誤解
混乱の多くは、風刺の規則を、証明された法則か、意味のない冗談のどちらかとして扱うことから来ます。どちらでもありません。
二つの規則は同じ梯子を共有し、誰が登るかで分かれます。ピーターでは、人は能力によって上げられ、最初の失敗で止まります。ディルバートでは、できない人が、どけるためにわざと上げられます。前者は良い働き手がなぜ止まるかを説明し、後者は弱い者がなぜ浮き上がるかをからかいます。
昇進のデータについて最大の研究が見つけたのは*逆*の選択です。会社は最も売れる人を上げており、それはピーターの法則と一致します。ディルバートの法則は風刺です。より良い問いを立てるために使い、測られた法則として主張しません。
この法則が警告するのは、人を本物の仕事からただ外す移動です。その仕事を望み、うまくやれるなら管理を選ぶことには反対しません。試すのは役割の成果と権限であり、肩書きではありません。
## 関連概念
これらのページは、同じ梯子、同じ測定の難しさ、あるいは同じ職場の論理を共有します。それぞれが自分の主張を保ちます。
できる人が、自分にできない役割に届くまで昇進します。ディルバートの法則は、より暗く、より意図的な親戚です。
仕事は、使える時間いっぱいに膨らみます。官僚制の肥大を述べるものとして、よく並べて読まれます。
ある尺度が目標になると、それは良い尺度でなくなります。現在の成果で昇進させるのは、その職場版です。
「悪貨は良貨を駆逐する」。人材に当てれば、弱い者が強い者を追い出す危険です。
力の限られた人が自分の力を高く見積もるため、合わない配置が何年も隠れることがあります。
集団は些末なことに時間を使い、難しい題を飛ばします。この法則がからかう会議の文化です。
## 一言で言うと
**昇進が何を取り除き、何を生むかで見てください。** 新しい役割に肩書きだけがあり、測れる成果がなければ、それは出世ではなく退避です。個人にとっても、チームにとっても。
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