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# ディクソンの反転効果
> ディクソンの反転効果は、見える化の規則のあと、公開の場には無難な言葉だけが残り、本当の調整はより手間のかかる隠れた経路へ移ることです。数えたのは出来高であり、私的な会話の件数ではありません。
**カテゴリ**: 効果
**タイプ**: 集団をまたいで作業を見えるようにする規則のあと、公開版は無難になり、本当の調整はより手間のかかる隠れた経路へ移る
**起源**: Ethan S. Bernstein『Administrative Science Quarterly』57巻2号、2012年、181–216ページ。論文の名は透明性のパラドックスであり、ディクソンの反転効果とは印刷していない
**別名**: 透明性のパラドックス。ホーソン効果のページに出る William J. Dickson は別人
**先に答えると** — **ディクソンの反転効果**（Dixon's Reversal Effect）は、このページでは、古い壁の向こうまで作業が見えるようにした規則のあとで起きることです。人は開いた経路には無難な文だけを残し、本当の調整を、見えにくく手間も余計にかかる経路へ移します。ここで読んだ論文はこの名を印刷していません。印刷しているのは透明性のパラドックスです。中国の携帯端末工場では、カーテンを下ろした4本のラインが、欠陥のない出来高で最大10–15%先行しました。この対は、それらのラインの1時間あたり個数です。私的なメッセージの件数ではありません。
## ディクソンの反転効果とは？
ディクソンの反転効果は、規則が作業を集団のあいだで見えるようにしたあと、公開の場には無難な版が残り、本当の調整がより見えにくい場所へ移ることです。
> 「労働者を観察できる状態に保つことは、観察される側が符丁や、それ以外のコストのかかる手段で自分の行為を隠すため、かえって業績を下げ得る。」
この一文は Ethan S. Bernstein の要旨です。誌は『Administrative Science Quarterly』57巻2号、2012年、181–216ページです。彼はこの型を透明性のパラドックスと呼びます。ディクソンの反転効果とは印刷していません。このページがその名で指すのは、組織での同じ動きです。部門が互いに直接話すようにと開かれた経路が、誰も罰せない文で埋まり、取引は維持に余計な手間のかかる脇道へ移ります。
絵は店のショーウィンドウです。通りがかりの人に見える陳列は、体裁が整っていなければなりません。値段は奥の部屋で決まります。二つの版を揃えておくことが、余分なコストです。[社会的望ましさバイアス](/ja/effects/social-desirability-bias)は、体裁のよい答えへ引かれることです。これらの論文はその質問紙を配っていません。[スポットライト効果（Spotlight Effect）](/ja/effects/spotlight-effect)は、自分が一人に見られている程度を大きく見積もることです。Bernstein が数えたのはラインであり、その過大な見積もりではありません。
### ディクソンの反転効果の三つの深さ
* **入門**: 共有のスレッドが賛辞ばかりで、決定が後から既に済んだ形で現れるなら、開いた経路は陳列です。制約を運んだ、より小さいスレッドはどれかを尋ねます。
* **実践**: 集団をまたぐ文をすべて見えるように求める前に、その部屋で本当の制約を罰できる相手を書きます。作業をしている人には、全員への説明を負う前に調整できる場所を一つ残します。
* **上級**: 数えられた増分は、一つの工場でカーテンを下ろした4本のラインの、欠陥のない1時間あたり個数です。著者は最大10–15%と書き、全シフトの平均は216.013と240.027、対照は219.071と218.158です。あらゆる公開の会議の法則ではありません。
## 起源
ディクソンの反転効果は、このページの名です。Bernstein の論文はそれを印刷していません。引用は Ethan S. Bernstein 「The Transparency Paradox: A Role for Privacy in Organizational Learning and Operational Control」、『Administrative Science Quarterly』57巻2号、2012年、181–216ページ、DOI 10.1177/0001839212453028 です。ジャーナルのページは、オンラインでの初出を2012年6月21日としています。脚注の所属はハーバード大学です。
彼の定義は透明性のパラドックスです。労働者を観察できる状態に保つと業績が下がり得ます。見られている人が、符丁やそれ以外のコストのかかる手段で自分の行為を隠すからです。プライバシーの区域は、条件が揃えば業績を上げ得ます。彼が調べた工場は、フロアが見えるように造られていました。フロアが見えることは、作業がどう行われているかの正確な見え方にはなりませんでした。
William J. Dickson はこの名ではありません。[ホーソン効果（Hawthorne Effect）](/ja/effects/hawthorne-effect)は、ウェスタン・エレクトリックの研究のページです。Bernstein が F. J. Roethlisberger と William J. Dickson『Management and the Worker』（1939年）を引くのは背景だけであり、Donald Roy と Michael Burawoy の後年の職場記を通じて、管理者が視界に入ると産出の制限が強まった、という箇所です。1939年の本は読み直していません。その本からも、Roy からも、Burawoy からも、件数はこのページにありません。このページの綴りは Dixon であり、Dickson ではありません。
## 要点
四つの読み方が、開いた文と、隠れた調整と、工場の1時間あたり個数を分けます。丁寧な会議は、生産性の率ではありません。
Bernstein の最初の調査は、中国南部の受託製造工場のラインに、学生の作業者を三人が配置したものです。現場の呼称は PrecisionMobile です。学生の正体を知っていたのは、工場長、人事の責任者、運営の責任者だけでした。最初の数日、同僚は生産を止めない、あるいはより速く、楽に、安全にする「たくさんの小さな工夫」を見せました。それから、顧客や管理者やリーダーが来たらそれはするな、怒られる、と告げられました。観察されているあいだ、埋め込まれた調査者は、掲示どおりに働いているように見せる訓練を受けました。研究班はこの仕組みを両面の透明と呼びました。ラインは管理者が来るのが見え、管理者は見分けやすく、切り替える時間が取れました。[集団浅慮](/ja/effects/groupthink)は、凝集した集団の内部で同意が固まることです。ここでの切り替えは、本当のやり方を罰できる外部の人に向けた演技です。
要旨のコストは、符丁やそれ以外のコストのかかる手段による隠蔽です。作業者は、よりよいやり方を隠す理由を、「よりよいやり方を他の人に説明するコストを負わないため」、あるいは違うやり方をして「トラブルになる」ため、と述べました。表1は、識別用バーコードシールを貼る掲示された手順と、権限のある人が見ていないときに使われたより速い手順を対照しています。このページはその手の動きを写しません。一人の埋め込まれた調査者は、一つのボトルネックがすぐに管理者を呼び、正しい工程技術者を二時間待ったのを見ました。見えている問題が、表どおりでないことの失敗として読まれたからです。その二時間は一本のラインです。平均ではありません。仕事を二度する、一度は観客のため、一度は仕事そのもののため、というのがこの名の指すコストです。私的な会話はその第二の版になり得ます。Bernstein は会話を数えていません。
カーテンは当初の計画にありませんでした。Bernstein が頼んだのは、実験のラインと隣の対照ラインのあいだのカーテンです。埋め込まれた調査者の隣にいた作業者が、ラインの周囲すべてにカーテンがあれば閉じられて、もっと生産的になれる、と言いました。彼は、透明を増やす計画をその考えに置き換えました。連続する五か月、四本の実験ラインは病院のベッド用カーテンに相当する囲いの中で働きました。論文は、カーテンの内側では、同じラインの他の作業者にまで隠していた微調整が共有しやすくなった、と書いています。区域は、作業集団の外にいる人からのプライバシーです。一緒に作業する人に対する秘密ではありません。
業績は、欠陥のない1時間あたり個数でした。Bernstein は、カーテンを下ろした四本のそれぞれが最初の一週のあと最大10–15%上がり、残る五か月、28本の対照ラインに対する先行を保った、と書いています。表2の全シフト平均は印刷されています。実験ラインはカーテン前216.013（標準偏差16.212）、後240.027（標準偏差24.924）。対照ラインは前219.071（標準偏差12.679）、後218.158（標準偏差16.359）。グループ化した差の差のモデルでは、交互作用が1時間あたり24.9283個（標準誤差2.7269）で、1%水準の有意と記され、観察はグループ化した日次741です。時間を畳んだ点検、彼のモデル7は21.2457（標準誤差9.5666）で、5%水準、観察46です。24.9283を216.013で割って、その商を10–15%と呼ばないでください。[グッドハートの法則](/ja/laws/goodharts-law)は、指標が目標になったときに起きることです。掲示された表は、外部の人が見られるものになっていました。これらのモデルはその法則を検定していません。
## 応用場面
四つの照合が、開いた経路を作業そのものとして採点しないようにします。
集団をまたぐ話を一つの見える部屋に求める前に、誰がそれを読み、本当の制約を名指しすると何を失うかを書きます。答えが上司、顧客、他部門の目標なら、その部屋には無難な文を予想します。
作業をしている人に、外の全員へ説明する前にやり方を変えられる、境界のある場所を一つ与えます。Bernstein のカーテンが上げたのは、四本のラインの欠陥のない出来高です。事務所に掛けて10–15%で採点する型紙ではありません。
開いた会議が同意ばかりなら、制約を既に決めたより小さい経路はどれかを尋ね、その経路を書きます。見える部屋の全会一致は手がかりです。隠れたスレッドの方が賢明だった証拠ではなく、工場の1時間あたり個数でもありません。
開いた記録がどれだけ穏やかに聞こえるかで、チームを採点しないでください。一つの見える約束を、その後そのチーム自身の記録に出た手戻りと照合します。[キャンベルの法則](/ja/laws/campbells-law)は、判定に使う点数が歪められる、と警告します。丁寧さは歪めやすい点数です。
## 事例
Bernstein が調べた PrecisionMobile は、世界的な携帯端末部門の最大工場につけた名で、中国南部にあります。約14,000人、フロアは約100万平方フィートでした。彼はその部門を、当時世界で二番目に大きい携帯端末の生産者だと書いています。最初の訪問では、学生三人がオリエンテーションを受け、作業者として暮らし、ラインで十一労働日、ときには一日十二時間を過ごしました。現場のライン作業者の月次離職率は6%で、新しい三人は普通でした。製品の組み合わせはその後変わりました。約十か月後の実験が追ったのは、同じ3G USBデータカードを作るラインです。手続きの記述では、平均して約16本のラインが二交代で動き、32のライン・シフト、能力はそのカードで週におおよそ50万枚でした。工場が別に書く、携帯端末を週に最大200万台という能力と、この数字を一つの数にしないでください。
ランダムに選ばれたのは二本のライン、つまり四つのライン・シフトです。作業者はラインの初期配置のときにランダムに割り当てられ、一つの製品の生産が終わるまで恒久的に移ることはまれでした。結果と図は、カーテンの組を実験ライン四本、残りを対照ライン28本と呼びます。カーテンは連続する五か月下ろされました。図のカーテン前は55稼働日、2009年5月1日から6月27日です。カーテン後は142稼働日です。表2の記述統計は2009年5月1日から11月30日までで、交代の日付が六つ挙がっています。作業者の発言から「数日後」以外に、カーテンを掛けたその一時間を一つの暦日としては印刷していません。
夜勤は同じカーテンの空間を使いましたが、カーテンは日勤が何かのために使っている、という印象の下にありました。Bernstein は、研究班がその印象を聞き、作りもせず反証もしなかった、と書いています。彼はこれを、研究対象に選ばれたと感じたことからの分離に使います。彼の読みでは、夜勤の変化はカーテンによる透明の低下に結び付きます。ホーソンの説明そのものが疑問視されてきた、とも書いています。この設計上の注記は[ホーソン効果（Hawthorne Effect）](/ja/effects/hawthorne-effect)のページの数字ではなく、あのページの件数はここには属しません。
全シフトの平均は上の四つです。実験は216.013、次いで240.027。対照は219.071、次いで218.158。先行についての著者の要約は、四本それぞれが最初の一週のあと最大10–15%です。作業者は、実験後の15の面接と、埋め込まれた調査者の最初の一か月の記録で、上昇を三種類のプライバシーにほぼ等分しました。一時的な問題が起きたときのラインの微調整、管理に説明する前に考えを試すこと、隠れることなく外からの割り込みを避けること。「ほぼ等分」は彼らの説明です。第二の表ではありません。教訓はこれらの文の内側に留まります。見えるように設計されたフロアは、外部の人が近づくと演じられたやり方を出し、ラインを囲む控えめなプライバシーの境界は、欠陥のない1時間あたり個数の持続した先行に先立ちました。論文は部門の会議も、体裁のよい文も、私的なメッセージも数えていません。すべての経路を開き、本当の取引が脇道にあると分かる会社は、このページが名指しする状況です。32のライン・シフトが測ったものではありません。
## 限界と失敗パターン
開いた記録が作業そのものであり、作業の演技ではないところでは、この型は成り立ちません。同じ人たちが論じ終えたばかりで、その記録を自分たちで使い、制約を罰できる第二の聴衆がいないなら、この反転ではありません。Bernstein のカーテンの内側では、同じラインの人は互いにより開きました。隠蔽を養ったのは広い可視性です。増分と結び付いたのは、集団のプライバシーです。
第二の境界は夜勤の注記です。それが退けるのは、ラインが良くなったのは研究されていると感じたからだ、という一つの読みです。観察が行動を変えるあらゆる形を測ってはおらず、病院や教室や取引台にカーテンを掛ける許可でもありません。モデル7は、時系列を畳んだあとも5%水準で有意のままですが、交互作用はより小さく、24.9283ではなく21.2457です。他のモデルはここには印刷しません。1%の印を、この畳んだ点検へ移さないでください。
よくある誤用は、数字を、丁寧すぎる会議へ移すことです。10–15%、四つの平均、二つの交互作用は、2009年のあの工場のUSBデータカードのラインにおける、欠陥のない1時間あたり個数です。快いことだけを言った人の割合ではなく、メッセージアプリの結果ではなく、「部門の壁」に請求できる損失でもありません。顧客に欠陥が見えないよう隠すことは、この発見ではありません。Bernstein が追った結果は、欠陥のない出来高です。表1のより速いシール貼りは、隠れたばらつきの例です。このページが勧めているやり方ではありません。
## よくある誤解
三つの語り直しが、開いた経路と一緒に旅をします。一つは発見者を作ります。一つはラインの率を、丁寧な文の人数に変えます。一つは、共有された記録のすべてを失敗とみなします。
ここで読んだ論文は、ディクソンの反転効果を印刷していません。数えられた論文が印刷するのは透明性のパラドックスで、名は Ethan S. Bernstein です。William J. Dickson は、Bernstein が背景として引く1939年のホーソンの巻の共著者です。その本は読み直していません。その中のセルはこのページにありません。二つの姓は一つの発見ではありません。
Bernstein の「最大10–15%」は、カーテンを下ろした四本それぞれについて、欠陥のない1時間あたり個数の先行を要約した文です。脇に並ぶ全シフト平均は216.013と240.027、対照は219.071と218.158です。グループ化したモデルの交互作用は1時間あたり24.9283個です。どれも人数ではなく、会議の割合ではなく、脇道の会話の記録でもありません。
このページの反転は、無難な公開版と、より手間のかかる隠れた調整が、本当の文を罰できる聴衆の下で並ぶことです。作業集団自身が使う記録は、Bernstein の結果の逆です。カーテンの内側では、ライン上の共有が増えました。10–15%と平均は、一つの製品、一つの工場、あの数か月のものです。モデル7の交互作用は21.2457で、5%水準です。ドイツ、フランス、事務所、教室の写しは論文にありません。
## 関連概念
ディクソンの反転効果は、研究されているときの行動の変化と、凝集した集団の中の公開の同意と、体裁がよいから選ばれる答えと、目標になった指標の隣にあります。どのページも24.9283を持っていません。
研究されていることに結び付く変化です。Bernstein は、夜勤がそのカーテンを自分たちのためだと思わないように設計しました。彼の1時間あたり個数はあのページの件数ではなく、William J. Dickson はこのページの名ではありません。
凝集した集団が、自分たちの計画を試すのをやめます。ディクソンの反転効果は、外部の人に向けて演じられた無難な文であり、本当の調整は別の場所へ移ります。開いた部屋が全会一致に見える理由は、別にあり得ます。
一つの問いで、体裁のよい答えへ引かれることです。工場での切り替えは、管理者がラインを見られるときに演じられたやり方です。あの質問紙ではありません。
指標が目標になると、もともと測っていたものを測らなくなります。掲示された表は、外部の人が照合できるものでした。欠陥のない個数は、この法則の検定ではありません。
## 一言で言うと
集団をまたぐ文をすべて見えるようにする前に、本当の制約を罰できる相手を書き、作業をしている人には、その聴衆へ無難な版を渡す前に調整できる場所を一つ残してください。
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